解决问题七步法知识讲稿.pptVIP

1 问题解决七步法 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。 一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现 。 2 解决问题七步法－STEP-1现状把握（1/3） 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助于更准确地把握问题之所在： 1 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 举例：问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 2 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 举例： 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题： 1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3 解决问题七步法－STEP-1现状把握（2/3） 3 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 举例： 抽象： 1）操作时行程较远； 2）生产效率低。 量化： 1）操作时单程平均距离1米（1PCS）。生产数：1800PCS／日 | 员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 ； 2）生产1PCS行走约5秒。每天生产1800PCS |花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时。 问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。有两方面值得关注： 上级对待问题的态度所营造的氛围； 责任人自身对手头工作的热爱程度。 4 解决问题七步法－STEP-1现状把握（3/3） 把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源： 5 解决问题七步法－STEP-2设定目标（1/2) 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法： 1) 紧迫感 如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2)方向感 如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标； 3)高度感 如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上 在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。 比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。 6 解决问题七步法－STEP-2设定目标（2/2) 方法： 用量化的方法明确 -- 评价项目和特性 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限 设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度 与公司方针和上级指示一致 7 解决问题七步法－STEP-3要因解析 对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱