管理干部考核办法_精品.doc

管理干部考核办法（试行） 一、管理干部考核目的 （一）对管理人员在一定时期内担任职务工作所表现出来的自身素质、管理能力、协调能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价； （二）给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的薪酬待遇，以促进管理的公正和民主，激发管理人员积极性与创造性，提劳动贡献率； （三）明确管理人员工作导向，引导干部学习和努力方向； （四）深入了解分析企业组织职能设置和岗位设定的合理性和科学性，掌握管理人员在组织环境中的工作适应性，调整组织内适应的资源配置，保障组织有效运行； （五）确定人才开发的方针政策及教育培训方向。 二、考核原则 （一）定性与定量相结合考核原则（限于考核体系没有形成定量考核没有基本标准此次只做定性考核）； （二）工作过程与岗位目标相结合原则； （三）上级考核、下级考核和同级考核相结合原则； （四）发展潜质和现实表现相结合原则； （五）不同岗位与不同权重相结合原则； （六）公正、公开和民主原则。 三、考核对象和考核周期 （一）公司职能机关管理人员、生产单位工段长级别以上管理人员参加考核。 （二）考核分为月度考核、季度考核和年度考核。（2013年只进行年度考核） 1.月度与季度考核：考核是对被考核者每个考核周期的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度与季度考核与绩效工资联动。 2.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果，该结果是下一年的续聘、薪酬待遇和职务变动的主要依据。 四、考核机构与责权 （一）公司成立干部考核领导小组 周玉军任小组长，刘峰任常务副组长，罗银华、周长勇、李敬波、宗树林为小组成员。领导小组下设办公室办公室在人力资源部，负责考核的日常工作和考核会议活动等组织工作。 考核小组的工作权责 1.负责解释考核内容，负责指导进行考核。 2.考核小组负责对考核的日常监督工作，保证考核的公平和公正。 3.负责被考核人对考核结果有重大异议提出申诉的情况进行重新复议和核算。 4.对最终考核结果有决定权。 5.考核小组全面参与考核工作，对每个考核主体的考核内容一一进行复核。 五、考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。 （一）考核方法使用定性的评分方法，即考核均采用考核主体的主观判断对考核对象工作的能力进行评分，评分均使用十分制。 （二）考核内容是根据考核对象的工作岗位、职务和业务范畴的素质要求来确定考核主体与考核内容权重。 1.中层干部层级考核。 （1）主要指生产单位和职能部门的厂长、副厂长、处长、副处长、三级管理处室设置的科长。 （2）考核主体分是直接上级、下属、同级层的单位负责人、自评、总经理、考核领导小组，分值权重分别是35、25、20、10、10，考核领导小组在总分值上可根据实际调查附加客观依据上下调整10%。其中下属评分取加权平均数，同级层的单位负责人根据业务相关性权重系数有所差别具体见《附件1》。 （3）考核内容包括品行与态度、职业素质、工作业绩、管理能力、领导力、协调与服务，根据考核主体不同所占权重亦不同。其考核主体是直接上级考核中按以上序列考核权重分别20、15、30、15、10、10；考核主体为下属按以上序列考核权重分别为15、15、10、20、30、10；考核主体为同级层单位负责人的按以上序列权重分别为20、10、10、10、10、40；总经理权重为等差。 1.普通管理人员层面考核。 （1）主要指生产单位工段长（含副职）、职能部门主管、职员。 （2）考核主体分是直接上级、隔级领导、所属组织同事，分值权重分别是50、25、25。其中同事评分取加权平均数。 （3）考核内容包括工作态度、执行力、业务技能、工作成绩、协调配合。根据考核主体不同所占权重亦不同。其考核主体是直接上级考核为等差；考核主体为隔级上级按以上序列考核权重分别为20、30、30、10、10；考核主体为同事的按以上序列权重分别为20、10、10、10、50。 （三）考核评语。每位考核主体要在评分的基础上对考核对象给予客观评语，以更好地实现考核的对照目的，突出考核的导向性。 考核结果和下一步考核工作的安排 考核结束后，考核领导小组组织考核专题会议，会议对考核工作进行总结和点评，并以会议形式公布考核结果。重点安排2014年绩效考核工作。（此次考核结束后，各单位应在2014年6月份前要根据上文《二》的考核原则