体育中心项目工程质量管理体系.docVIP

质量管理 9.1工程质量目标 深圳湾体育中心项目的质量目标是：确保获得广东省优良样板工程，确保鲁班奖。工程质量达到“鲁班奖”的质量标准是工程质量内涵的全部体现，作为工程施工的全过程定性的质量指标，总包将按ISO9000-2000和GB/T19000-2000质量管理体系标准和本单位的质量体系文件，建立行之有效的质量管理体系，通过对总体质量目标的合理分解，通过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。 9.2工程质量管理体系 9.2.1工程质量管理体系 总包单位将在总包项目经理部下设工程部（Ⅰ、Ⅱ工区）、技术信息部、质量管理部和物资部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。 9.2.2工程质量控制管理机构 总包管理机构是由项目经理领导，总工程师、质量总监负责，以质量管理部、土建、钢结构、装饰装修工程部（Ⅰ、Ⅱ工区）、技术信息部、物资部为主体的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，总工程师和质量总监监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。 9.3工程质量控制方法 分包单位必须编写各施工范围的作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。 9.3.1对各分包的质量控制 （1）质量控制管理方法 总包项目部将应用‘‘全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。 将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。 （2）总承包质量控制流程 总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。 总承包质量控制流程图 （3）施工工艺样板化 进场后通过树立工程标杆明确项目质量要求，对于管道、桥架、配管、插座面板、空调机房等都要实行样板化施工，须总承包、监理、业主共同验收合格后，方可进行大面积施工。 样板施工严格执行既定的施工方案，检验考核施工方案是否具有可操作性及针对性，对照成品质量，总结既定施工方案的应用效果，并根据实施情况、施工图纸、实际条件（现场条件、操作队伍的素质、质量目标、工期进度），预见施工中将要发生的问题，完善施工方案。施工样板待总承包方、监理、业主共同验收合格后，方可进行大面积施工。 （4）施工准备阶段的总包质量控制 A、施工准备阶段总包质量控制的目标 a、协助业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。 b、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工作。 c、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。 d、改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调改善劳动环境和条件。 （5）施工阶段的总包质量控制 A、总包质量控制目标 敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。 B、施工阶段质量控制措施 a、每周定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大检查，并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实整改的责任分包单位进行经济处罚。 b、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。 c、总包督促各分包配备相应的质量检测设备，对各分包的各施工工序质量全面跟踪检查，对检查出的质量问题向责任分包发出整改通知。 d、各工序严格执行“三检”，由总包核验后，报监理公司验收，验收合格后方可转入下道工序施工。 e、实行工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约申请报总包，自检记录资料须在!验收前半小时提交总包，若第一次验收不合格，第二次预约验收时间不超过四小时，第二次验收仍不合格，分包单位须重新填写另一预约申请。 f