美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目_精品.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 17 * * * * * * * * * * * * * * * Management and Technology Consultants 2006年5 美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计 公司治理结构 组织架构设计 集团管控模式 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原则 公司治理结构的基本模式 公司治理结构的发展趋势 总部的管控角色定位模式 总部为业务单元创造价值的方式 总部和业务单元的集权/分权方式 组织架构设计理念 集团管控模式对总部特征的影响 业务部门的设置模式 管理部门的设置要求 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化 领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心） 将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的 个人团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 积进的分权 以客户为中心 共享价值与愿景 一体化的组织 构架设计 职责明晰 描述 原因 资料来源：毕博公司分析 对组织设计的理解 保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 描述 原因 相互依存 动态组织结构 学习型组织 “分类化” 资料来源：毕博公司分析 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 组织机构设计需要遵循的主要原则 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发 …而同时需要考虑自身企业文化和能力水平 组织架构并不能解决基础设施的问题 无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难 关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计 在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿 市场机会和客户需求 来自标竿企业的启示 管理队伍和变革意愿 组织的接受程度和能力 沟通障碍——系统问题 对组织设计的理解 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 组织架构设计的主要考虑因素 战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？ 集权/分权——决策应该采用集权还是分权？ 管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？ 部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？ 工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？ 业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分 实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？ 2 4 6 1 3 5 7 对组织设计的理解 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 适用范围 优点 缺点 职能型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 避