建成集团人力资源管理咨询项目-管理诊断报告V6.0.ppt

建成集团人力资源管理咨询项目管理诊断报告;重要说明一：;重要说明二：;目录;在管理诊断过程中，项目组通过资料收集、访谈、问卷调查等多种手段全面了解了建成集团目前的人力资源管理现状;访谈的对象侧重在集团领导和各职能部门的主要管理人员，共进行了85人次的个别访谈;问卷调查覆盖了建成集团的各个层面，共发放350份问卷，并完成了《建成集团调查问卷统计分析报告》;目录;整体来讲，建成集团目前组织结构比较符合生产流程型企业的组织结构特点;基于建立现代企业管理体系、提高竞争力、走向市场化的需要，建成集团进行了一系列的机构调整，形成了目前比较扁平、统筹集权化的组织机构设置，在很大程度上实现了主线部门与人员的精简;建成集团的职能划分还体现出重视研发、突出生产的战略经营导向，符合建成集团“两个基地建设目标”的需要;;但在建成集团管理控制模式与组织机构逐步完善过程中，还存在一些现实的问题;组织结构诊断的主要问题：;部门之间职能错位：军品订货和合同评审职能设在生产技术部，弱化了经营计划部在公司生产经营中的龙头地位;部门内职能混淆：相互监督与制约的职能统一在一个部门内，容易造成职责不清、关键职能的弱化;某些关键管理职能发挥不到位：物耗管理的职能发挥不到位，不利于企业的长期化、正规化发展;进一步分析原材料发放的现状，也说明建成集团加强物耗管理的必要性和紧迫性;相关职能分散在不同部门，不利于职能的系统管理：某些为解决一些历史遗留问题所设立的部门职能单一、业务量少，且与其他部门职能交叉，可以考虑予以合并;部门职责划分中存在的问题，有的是公司发展过程中历史问题遗留的结果，有的是公司运作中权宜平衡的阶段性选择，对于不同的问题可以考虑采取不同的解决办法;;调查显示，34％的被调查者认为部门协调难度较大是建成集团组织架构存在的主要问题之一;部分部门之间沟通协作不畅，主要原因是整体流程规划不到位，跨部门的流程中存在关键环节缺失的现象，同时对核心环节成果的检验和评估不足;首先，跨部门的流程中存在关键环节缺失的现象：例如，在公司的计划管理体系中，由于流程中某些关键环节缺失造成了各级计划下达的不协调;其次，流程在执行过程中对核心环节成果的检验和评估不足;沟通协作不畅增加了企业的内耗，如不能得到及时解决，这种危害将蔓延至组织肌体，最终将损害企业的整体竞争力;因此，建成应该理顺横向部门之间以及纵向层级之间的沟通流程，在全公司范围内建立与培养沟通协作意识和团队合作精神;部分岗位设置不合理，工作忙闲不均;部分岗位设置不合理、工作忙闲不均的现象造成员工产生不公平感，进而影响工作效率;部分岗位设置不合理、部门工作忙闲不均，有其历史和机制的原因;在下一阶段，问鼎将根据以下原则理顺建成集团的岗位设置与人员配置，以实现“人、岗、事”的合理匹配;组织结构优化建议;一、有效划分部门职责，确保部门职责清晰、合理;二、建立健全横向部门间协作机制：成立流程优化小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程;建成在业务流程优化的过程中可以运用下面的六种优化方法;三、进行工作分析，梳理和完善岗位职责，明确岗位设置与岗位编制;目录;建成集团一直重视人力资源管理工作，人力资源部在人事制度改革过程中发挥着重要的作用;;在建成集团人力资源管理体系逐渐完善的同时，也存在以下几个方面的问题：;合理的人才结构;人才结构不合理与目前的人才梯队建设的机制履行不到位有关;首先，专业人才的定向培养与开发机制执行不到位，管理人员忙于业务，缺乏对人员培养的意识与具体的措施;其次，建成集团内部员工竞争与淘汰机制没有得到有效的执行，也是人员结构不合理的一个重要原因;最重要的是，建成集团管理层尚未形成“大人才观”的概念;现代人力资源管理职能在直线经理（各部门经理）与人力资源经理之间有着不同的分工;完善人才梯队建设应在人才意识和管理导向两个层面予以加强;问题二：薪酬体系存在缺陷主要体现在以下几个方面：;客观的说，建成集团人力资源部门在薪酬改革过程中成功地实现了从国企传统的等级工资制向体现岗位价值、强调绩效的岗位绩效工资制的转变，在分配机制上向前迈出了一大步;;建成集团员工对待目前薪酬体系有着六种不同心态;;;其次，薪酬的内部公平性差;分配机制长期带有的 “大锅饭”色彩，使一部分员工“不患寡而患不均”，在心态上对岗位绩效工资制存在抵触情绪，这是薪酬内部不公平的一个 内在原因;内部不公平还体现在岗位等级的分布不尽合理的方面;问鼎将通过建立科学的岗位评估体系，通过严格的岗位评估程序来完善建成集团的岗位价值序列，突出关键岗位的价值，增强薪酬的内部公平度;建成集团可以考虑根据以下思路完善岗位定级与人员定级;;第三，各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一，未能结合各类别员工的工作特点实施有效激励;;宽带薪酬示意;问题三：缺乏科学、系统化的绩效管理体系，主要体