QC成果降低门店库存商品超储率.ppt

小组成员分别来自业务部、企管部、监察部、培训部、门店，可以从不同的职能角度共同分析解决综合管理问题。 1、对店长的培训不够 a 记录检查：2007年对店长的培训仅限于新任店长的岗前培训一次。 b 效果验证：调查人员现场提问了10名店长，仅有3人对ERP程序中的计划参数真正理解。计划参数包括计划周期、采购周期、临界库存等概念，对参数不理解，说明对计划程序所采用的“以销定进”的基本模式不了解。 所以此项为要因。 2、相关制度不完善 对30家门店的店长和营业员进行询问，大家一致反映：现有制度不系统、不具体，有些地方看不懂，导致门店执行起来五花八门。 所以此项为要因。 3、监察力度不够 由于门店数量较多，检查频率相对较低（一个季度循环一次），各门店执行总部制度的自觉性较差，导致问题的积压。 所以此项为要因。 4、信息传输慢 经调查：很多门店使用电话拨号上网，网速慢。经现场测试：门店采购计划上传及下载的速度不受影响。 所以此项为非要因。 5、程序缺乏分析功能 库存分析程序已经得到优化，可以满足对库存商品管理的需要。 所以此项为非要因。 6、采购计划程序不完善 采购计划程序不完善，体现在以日均销量为核心的计算公式存在缺陷（实际日销量随机性很大），造成销量小的品种提不上来计划。经调查：30家门店中只有2家门店完全使用该程序提计划。但是，该缺陷主要造成缺货率的上升，并未直接影响超储率；另外，与公司微机中心联系后得知：采购计划程序是ERP程序中的核心模块，如更新该程序需要换一个新软件，目前国内并没有更适合的软件，同时，软件更换调试周期长（1-2年）、费用高（一百万元以上），做起来难度很大。 所以此项为非要因。 7、很多新开门店处于成长期 这是连锁店规模扩张过程中必然存在的客观现实，对新开门店的商品管理允许有6个月的过渡期；新开门店大部分商品储备为最小陈列量，数量占连锁店整体库存的比例不大（2008年新开门店42家，平均每个门店库存金额8万元，按超储6万元计算，仅占总库存比例3%左右）。 所以此项为非要因。 8、采购计划不合理 经抽查50家门店，采购计划合理（做到既不脱销又不超储）的门店只有3家。 所以此项为要因。 从门店商品流转过程图可以看出：计划不周是造成商品滞销的最主要原因。我们的工作将以此为核心而展开。 由企管部牵头，各部门在原有制度基础上进行整理，组织部分门店店长研讨三次后定稿。达到了标准化、具体化、简单化的目标，提高了可执行性。 通过近一年的努力，我们完成了目标！ 门店库存商品超储率降至43.38% 门店库存商品金额同比下降1515.02万元。 商品管理培训图片 从收集上来的培训调查表来看，各项指标满意率均达到99%以上 实施二：解决相关制度不完善的问题 制定《门店标准作业手册》，完善各项管理制度。 门店商品管理制度截图 指导性更强 调货票据交接单截图 滞销商品由总部牵头在各门店之间平调，极大程度上解决了小型门店的滞销问题。 实施三：解决监察力度不够的问题 加大监查力度，对各门店平均每个月检查1次以上。 为了解决监察部人员少的困难，采取了各部门联合检查的方式，细化了检查项目，深化了检查内容。 为了提高检查频率，采取全面检查与专项检查相结合的方式，根据工作重点在不同时期设定相应的专项检查内容。 实施四：解决采购计划不合理的问题 1、在检查过程中现场对门店店长进行指导和培训。主要指导提计划的方法：如何维护计划参数（通过放大采购周期解决销量小的品种提不上来的问题）、如何结合库存分析及其他程序管理商品等。 2、通过库存分析考核各门店，并每月下发分析结果，要求门店限期解决。解决方法主要是强化销售、平调到其他连锁门店等。 计划参数维护截图 门店库存分析截图 库存分析报表截图 库存分析结果下发门店截图 八、效果检查： 制表：刘勇 时间：2009.03.27 43.38% 2131.70 4914.54 200903 45.24% 2404.47 5315.22 200812 46.53% 2715.67 5835.80 200809 48.63% 2946.73 6059.82 200806 49.06% 3154.45 6429.56 200803 超储率(%) 其中：超储库存(含税) 分析库存金额(含税) 时 间 表