德赛集团战略－中期报告.ppt

? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM March 28, 2000 ? 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM 2002.8.20 项目及中期报告背景简述 2002年6月18日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和德赛集团有限公司（以下简称“德赛集团”）就双方战略项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将于2002年6月10日至2002年9月6日为德赛集团提供战略咨询服务。 在本项目中，远卓将为德赛集团提供集团战略制定和集团管理模式改善框架性建议的咨询服务。 通过前面十周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨。 本次报告主要表述远卓对德赛集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议。 远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助德赛集团制定适合自身未来发展的集团战略和集团管理模式框架。 项目进展情况－－经过10周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期报告 远卓管理顾问展开了对德赛现有业务状况的分析 远卓管理顾问展开了对德赛现有自主业务行业的分析及模式研究，并组织了现有业务发展研讨会 远卓管理顾问展开了对德赛集团层面业务主体行业分析及新业务发展分析 远卓管理顾问展开了对集团战略规划的研讨和集团管理模式的诊断并提出改善的框架性建议 在项目进展过程中，远卓方面给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入；同时我们也得到了德赛方面的鼎立协助，这里一并表示衷心的感谢 本次中期报告是表述远卓对德赛集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改善的框架性建议 中期报告后的进程安排 中期报告目录 德赛集团历史回顾及现状分析 德赛集团主体业务所在的行业分析 德赛集团的战略规划 德赛集团管理模式诊断和框架性改善建议 第一部分观点总结 德赛集团的发展历程可以理解为一个由政府部门下属的投资型公司向“投资+实业”型公司转变的过程，远卓认为目前这个转型的过程并未完全结束。 在发展历程中，德赛集团不断寻求产业的增长，逐渐增强对产业的控制能力，稳步提高企业的经营能力。 但是德赛集团下属产业目前的状况却可能难以支撑其未来高速发展的要求。 能力的欠缺是形成德赛目前诸多问题的直接原因： 营销能力的缺乏使得德赛集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有影响力的知名品牌；同时我们也看到目前的OEM销售方式在自主企业的产品销售中占据重要地位。 依据合资的优秀经验，德赛形成了自己在制造环节的竞争优势，但人才结构的单一、研发能力的先天不足等因素同时也制约着德赛向更高利润环节如研发、设计、营销等进一步拓展 资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团对自主企业的现金流状况的管理和资金运用的效率，降低了集团的收益率。 第一部分观点总结 第二部分观点总结 电子信息产品行业可分为投资类、元器件类和消费类三大类 －投资类行业保持高速增长，市场前景乐观；利润高，竞争程度相对较低，具有较大的吸引力，但对资金投入能力和技术能力要求较高。 －元器件类行业产值稳定增长但效益开始下滑，效益下滑的主要原因是产品价格低，技术落后，更新换代速度慢；发展前景看好高端产品进入门槛高，风险大。 德赛集团主体产业属于消费类电子行业 消费类电子行业产品市场需求量大且增长稳定，有较好的发展前景 但行业内厂商众多，行业集中度不高，竞争激烈 消费类电子产品更新换代快，生命周期短，要求厂商要有很快的市场反应速度 关键核心技术掌握在国外先进厂商手中，国内企业处于产业链中段，盈利空间有限 国内厂商的产品差异性小，竞争中过于依赖价格竞争 第二部分观点总结 行业内国内厂商竞争分析：远卓将国内厂商按实力划分为三个集团 －第一集团：国内领先的乃至全球知名的企业集团 该类企业集团大多在品牌运作上较为成功，但在具体运作模式上也有区别：如海尔采用产业多元化、企业国际化的模式，而TCL采用立足于国内的相关多元化的道路。 －第二集团：国内知名有一定实力和影响力的企业集团 此类企业各自结合自身特有的情况走自己的发展道路：比如格兰仕采取的就是通过专注于少数行业，自有品牌加OEM的模式等。 －第三集团：更多通过低价格和区域化优势参与竞争，较多专注于某一单一行业，或在区域市场领先的企业集团企业，比如：一些区域性中小企业集团。 第二部分观点总结 第二部分观点总结 第三部分观点总结 第四部分观点总结 现阶段集团管理模式上：对合资企业是采用“财务导向型”的管理模式，但财务控制能力并不是很强；对自主企业则是操作导向型，这对自主企业在短短时间内，经营能力的提高产生了很大的影响，但同时，由于缺乏战略规划的统一指引，现阶段自主企