跨文化人力资源管理 人力资源管理.pptVIP

31 人力资源管理学 第三节 跨文化人力资源管理问题 5、中国学者俞文钊等人 嫁接 方式 移植 方式 僵化 活力 低效 失败 高效 成功 跨文化 管理方式 方式1 方式2 发展趋势 发展趋势 结果 结果 （低水平） （高水平） 跨文化管理的两种方式效能分析 32 人力资源管理学 第三节 跨文化人力资源管理问题 （二）跨文化人力资源管理研究的一些结论 首先，在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的。观察得到的结论也是这样； 其次，不同文化群体由于价值观和态度的不同，他们的行为也不同； 第三，文化在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是很重要的，所以我们应该在组织行为的跨文化差异，特别是企业如何管理方面更加注意。 33 人力资源管理学 第三节 跨文化人力资源管理问题 （一）文化移植 移植，是指简单地将一个地方的树苗移植到另一个地方的土壤上来，这是一种单纯的更换土壤的思维方式。然而文化是有生命的东西，它的生存一定需要适宜的土壤才行。如果单纯地把土壤更换，再有生命的东西也会因水土不服而枯萎。 三、跨文化人力资源管理的方式 （二）文化嫁接 　　 所谓文化嫁接，是指科学地将一个地方的树苗有生命力的那部分嫁接到另一个地方的土壤中去，用合成的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的更换品种的思维方式。 34 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 一、威廉·大内的“Z型组织”模式 二、强有力企业文化五要素模型 三、企业文化两个层次模型 四、革新性文化的八种品质 35 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 五、文化价值观的两种诊断模型 1、克拉克洪-思托特柏克模型(KluckhohnStrodtbock,1961) 基本问题 反应\回答的类型 A B C 基本人性 大多数邪恶 善恶兼备 大多数善良 人是可以改变么？ 可以 可能 不能 人与自然关系 自然支配人 可以协调 人支配自然 时间观念 看重过去 看重眼前 看重未来 行为方式 存在型（自发的/情感的） 混合型（寻求内在发展） 工作型（重行动，努力工作） 人际关系 权力主义 集体主义 个人主义 36 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 人性本恶 自然支配人 存在型 需要严密监视的，权力主义 的领导，需要培训，谨慎的 人事选拔，控制型集权化组织 产品和战略受当地资源 的，命运决定结果，战略 计划不太重要 领导和员工都不希望过于努 力工作 人性本善 人支配自然 实干型 可以信赖，不需要严密监视， 较少的控制机制 产品和战略不比遵循自然 周期，研究与开发可改变 自然 领导希望员工努力工作，员 工期望努力工作得到回报 人们注重过去 人们注重现在 人们注重将来 注重发扬过去的传统，将遵循 传统作为激励工具 战略计划是短期的，激励 方式强调直接的奖酬 战略计划是长期的，将目标 设定工作作为激励工具 权力型 集体型 个人型 从精英阶层和上流教育系统选 拔领导，下属不希望往上爬 团队工作队团队单个成员 来说就是激励，选拔限于 群体成员 领导和组织强调个人成就和 奖励，队组织的长期依附性 降低 价值观取向文化的管理内涵 37 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 2．霍夫斯蒂德的国家文化模型 国家文化模型包括5个比较维度： （1）权力差距、 （2）不确定性规避、 （3）个人主义／集体主义、 （4）男性度／女性度、 （5）长期取向／短期取向 38 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 管理过程 低权力化程度 高权力化程度 人力资源管理 管理人员选拔 受教育的成绩 社会阶层：名校教育 培训 针对自主能力 为了统一/服从 评价/晋升 业绩 服从，值得信赖 报酬 差别小 差别大 领导风格 参与：直接监督较少 X理论：密切监视 激励假设 喜欢工作：给予报酬 不喜欢工作：强迫 决策/组织设计 分权化：监督者少 金字塔形：监督者多 战略 多样的 支持掌权者或政府 权力化程度的管理内涵 39 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 管理过程 高规避性 低规避性 人力资源管理 管理人员选拔 资深者：期望忠诚 过去的工作表现；教育 培训 专业化 适应性培训 评价/晋升 资历；专长；忠诚 个人表现的客观资料 报酬 根据资历和专长 根据表现 领导风格 任务导向 非导向的；人员取向；灵活 激励假设 寻求安全；避免竞争 自我激励；相互竞争 决策/组织设计 大组织；正规化 小组织；缺乏规范性 战略 避免风险 承担风险 不确定性规避的管理内涵 40 人力资源管理学 第四节 跨文化人力资源管理模型模型 管理过程 低个人主义 高个人主义 人力资源管