咨询报告麦肯锡 中粮业绩管理.ppt

产出结果保证会议结束后流程仍然继续 相匹配的计划 为关键职务找出继任候选人 下一轮举措 业务单元一 业务单元二 个人行动计划 业绩/潜力综述 决定解雇、提升、或调 动员工 发展计划 薪酬变动 张三 李四 行动计划 招聘 培训 采取行动解雇、提升、调动等等 采取培训的后续步骤等等 可与个人共享的培养行动 各高级经理根据所获见解进行指导 为了留任人才所需的薪酬调整—一些公司在审 议之后才进行薪酬决策 基于审议会议的计划进行全年的人员安排/提升 决策 所有的行动计划都应在全局中制定 找出人才/技能方面的差距，并纳入招聘计划中 跨单元的议题和行动计划，如： 招聘计划 培训计划 人力管理流程中所需改进 多样化方案的状况/行动 各业务单元管理人员的具体人员管理目标 * 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假，旅行 聚餐，等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它 所代表的认同和欣赏 * 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 调离业绩 差的员工 为关键职位提供 更好的候选人 把业绩不 佳的员工 调离关键 岗位 为新的员工 增设岗位 吸引优秀人 才加盟公司 调离业绩 差的员工 培养出很 多能力很 强的综合 性人才 在各职能部门 之间积极进 行岗位轮换 提升优秀人才 同级中有很多 业务出众者 把优秀人才 提升到高级 职位 高级职位中的业 务出众者进行招 聘工作 为提供良好的培 养和提升机会建 立外部声誉 * 以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门 目标：设计总薪酬， 鼓励出色的业绩之间 的差距 方法：一开始就制定 规则以保证透明度 和客观性；一开始 就定下奖励总额上 限以控制总成本 业绩合同 效益类 指标 运营类 指标 组织 指标 关键业绩指标 权重 预算 略 基本工资增幅 奖金和股票期权 数额 * 业绩合同的操作原则 业绩合同签署范围：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导 2、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同 3、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整 4、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）具有最终的决定权 5、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 6、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 * 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在2001年 合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 2000/2001年过渡方案 过渡方案的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换 最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、