战略绩效管理实战工作坊（）.pptVIP

汤 永 创吉威管理顾问公司首席合伙人 人力资源管理专家 中山大学特聘教授，EMBA导师 澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师 CPA（中国注册会计师） 汤老师具有十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括： 人力资源咨询--主持近五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。 人力资源培训--每年超过一百天培训课和研讨会，为逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。 汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具/ 技能和实践，提供易学易用的培训，学员满意率达到95%以上。 课程进程 值得思考的问题 企业家与生意人的区别 什么是组织能力 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。 组织能力建立的三个标志： 咨询客户案例 员工思维模式 三大支柱之间匹配不当的结果 战略性人力资源管理就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。 战略性人力资源管理系统 韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的持续靠的是他吗？在 GE2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（Operation System），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 战略绩效管理体系全景图 三层次绩效管理体系 战略绩效管理系统的作用 人力资源管理的三角模式 课程进程 KPI：绩效管理推行评分 平衡计分卡逻辑关系（示例） 某快餐公司战略地图 开发质化KPI的评估模型（五步曲） 定义：根据目标对KPI进行定义 要素/活动：构成或影响KPI的因素类别 权重：每类要素/活动的占比 指标：构成或影响KPI内涵的因素（即要素/活动的具体组成项目） 计分尺：指标的评分方式 定义—以绩效管理推行评分为例（以下同）： 目标：2008年在咨询辅导的基础上持续推行并更新绩效管理系统，实现绩效管理系统对战略实现和业务改进的有效促进。 指标定义：人力资源部作为组织者和内部顾问（角色），通过研讨、培训、宣导、辅导、测评等方式（方式），宣贯公司绩效理念，推行业绩管理和绩效考核流程，更新指标库，组织完善评分工具和方法，促进绩效报告系统完善，提升主管绩效沟通能力（活动），以不断提升绩效管理系统对战略实现和业务改进的促进作用（目的）。绩效管理推行评分经由上述活动的执行效果的评估，以综合的评估人力资源部在绩效领域的业绩表现。 要素/活动 绩效理念宣贯 业绩管理和绩效考核流程推行 指标库更新 评分工具和方法完善 绩效报告系统完善 主管绩效沟通能力提升 权重 绩效理念宣贯 10% 业绩管理和绩效考核流程推行 20% 指标库更新 20% 评分工具和方法完善 20% 绩效报告系统完善 10% 主管绩效沟通能力提升 20% 指标 要素/活动：主管绩效沟通能力提升 指标（及其目标）： 绩效面谈执行率：100% 季度绩效沟通调研报告：每季度完成三个部门绩效沟通调研报告 主管绩效面谈技能评估和建议报告：每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告 绩效申诉件数： 0件 计分尺 两类不同的质化指标评估 基于活动的质化指标评估（过程绩效） 上述示例是基于活动的质化指标评估，实际上即为过程绩效评估。 基于活动的评估模型开发是对该部门在此领域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，经过什么主要的活动，有哪些产出和细化的工作标准，达成什么最终目的）进行界定的过程。它为计划制定和系统构建奠定了基础。反过来讲，如果已经在该指标方面建立了相应的流程/系统和改善计划，即能很容易的提取并构建成评估模型。 基于要素的质化指标评估（结果绩效） 培训满意度是一个基于要素的质化指标评估。公司将根据对培训管理体系的构建而执行1-5级的评估。其中三级评估也会综合基于活动的评估