供应链分析价值主张分析成本动因分析.PPT

步驟5：對高層管理者的建議報告，導入實施與持續改善 對高層管理者報告TCO分析所得到的結果 簡報內容應該包含： 執行摘要（executive summary） TCO分析結果彙總摘要 敏感度分析 非成本議題 建議 附錄 這個報告應該包含「軟性」成本。 * p.271 6.2 其它TCO分析的案例 TCO 可以運用在原料、零件、服務、和資本設備的採購上 比利時的大型跨國鋼鐵公司科克里爾桑布（Cockerill Sambre），使用TCO 來決定原料和零組件的最低總體成本，而不是像推動TCO 以前只會注重價格 電廠發現只要支付稍微高一點的時薪，就可以增加這些約聘人員留下來的意願，因而降低TCO。 * 七、結論 成本管理不只是為了要降低價格或成本 策略成本管理使用整體性的方法來了解供應鏈、成本動因，以及價值主張，橫跨了組織的界線，涵括了整個供應鏈的成本以及機會。 成本管理矩陣可以幫助組織找出適合不同情況的成本管理方法。 總體擁有成本（TCO）分析，是一個時間和資源密集的方法，能夠整體性地了解並管理有關採購、流程、或外包決策的成本。 * p.272 國內案例 採購類型與策略成本管理分析工具 針對個案公司，是否可以區分出公司的價值主張為何？在這樣的價值主張之下，應該如何在成本管理上面注意，才不會不經意地犧牲了這個價值？ 本章選定策略成本管理的分析工具時，可以分成兩個階段，首先是採購類型的區分，接著利用象限分析，選出適合的工具。因此，請分別依據個案公司的內容，應用圖8.1 及圖8.2 的分類方式，選出適合的策略成本管理的分析工具，並比較該公司實際的採購及成本管理方式。 * p.274 本章認證題庫 1. 何謂「利潤槓桿效應」？在何種情況下，效果最好？ 2. 何謂供應鏈「策略成本管理」？ 3. 簡述策略成本管理的三個核心要素。 4. 常見的供應鏈成本動因有那四種？ 5. 在供應鏈決策的分類矩陣中，有哪四個象限的採購類型？並請說明其分析的重點。 6. 何謂價值主張分析？並請列舉說明兩類常見的價值主張。 * 本章認證題庫 7. 策略成本管理分析的支援工具有哪些？請列出四種並加以簡單說明。 8. 供應鏈策略成本管理之決策矩陣依據哪兩項特質將決策分類？ 9. TCO分析所得到的結果，向高層簡報的內容應該包含哪些重點項目？ 10. 請繪圖表示實施TCO分析的五步驟方法。 11. 何謂作業基礎成本管理？實施ABC會計制度，組織可能必須重新思考哪三項策略？ * 增加的成本有無增加價值\ SBC的內部顧問小組包含了財務、採購、物流、生產、銷售和工程背景的人員，會檢查內包/ 外包決策、供應鏈設計決策、替代供應來源、集結採購量的可能性、以及其他節省成本的機會 Honda 的管理階層不久就發現績效責任的制度有問題。最後，它們讓設計的工程師和供應管理人員共同負責達到新產品的目標成本。自從改變了績效評估制度，Honda 就能夠達成新汽車的目標成本和價值主張了。 * Zero-Based Pricing 零基定價法 依據檢討所有成本要素，及結合內部顧客與供應商，共同降低採購材料、設備、勞力、及服務等之總成本的一種成本分析方式。 Zero-Based Pricing 零基定價法 依據檢討所有成本要素，及結合內部顧客與供應商，共同降低採購材料、設備、勞力、及服務等之總成本的一種成本分析方式。 在傳統的成本會計系統下，工廠的所有間接費用都會被放在一個聯合帳戶裡，再以所使用的直接勞工成本為基準來分攤。這樣做法的效果，就是讓其他生產線也分攤了增加新設備所產生的間接成本，形成一種交互補貼的情況。 * 在欄位標題「現有生產線的單位成本（美金）」下方，ACP 向每個事業部門收取直接勞工成本的200% 做為間接費用。因此新的直接勞工成本是每件$0.50 而不是$1.00，而且，因為新的產線廠房間接成本也是新勞工成本的200%，所以是$0.50*200%＝ $1.00，這樣他們總共節省了$1.50 的單位成本，對嗎? 傳統會計系統低估了使用新生產線製造產品所需的成本，因而做了不智的投資決策 * 表8.8 中，我們可以看到當使用新生產線時，奈米濾網產品的成本會增加，這是因為使用ABCM 時，必須吸收自己新生產線的間接費用，像是設備折舊和較高的管理及控制成本，但是這樣的結果顯然是比較符合實際的 * 如表8.8所示，在「新生產線的單位成本」欄中，總平均成本從每單位$4.40 增加到每單位$4.60，這表示購買新的設備卻反而導致單位成本增加，這就不是一個明智的投資了 * 掌握正確的成本組成，才能評估是否有其價值。 實施ABCM 並不是一個輕鬆的決定，整合總體擁有成本分析與ABCM 能夠獲 得更完整的資訊，因為兩者都試圖將成本與實際產生成本的原因做更好的相互 連結。 *