SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略（供应链讲义）.pptVIP

本章内容要点： 供应链的类型 成长理论与运行机制 企业扩展性 集成化的SCM 业务外包 战略性问题 调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。 面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 信息共享—同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 2.4.2 集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 问题： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）； 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）； 部门之间的冲突； 目标重构； 产品寿命周期变短； 外部竞争加剧； 经济发展的不确定性增加； 价格和汇率的影响； 用户多样化需求，等等。 措施： 从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； 企业要转变思维模式； 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的 优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信息集成系统； 实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，如图。 集成化供应链管理实施的五阶段 阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务，企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于产品质量(成本—效益障碍) ; 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配（合作业务失败—多级库存）; 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突（采购、制造、分销）。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来； 强调降低成本而不注重操作水平的提高； 积极为用户提供各种服务，满足用户需求； 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲； 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等； 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。（缺乏集成—库存浪费） 阶段3：内部集成化供应链管理 目标: 实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。 主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。 有效的SCP：集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。 ERP系统： 集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 管理核心:内部集成化供应链管理的效率问题。（构建新的交叉职能业务流程，以用户需求和高质量的预测信