ATK-双龙汽车整合报告 上汽集团.pptVIP

针对之前的上汽集团董事会结构设计的关键问题，我们列出了相应的建议 我们建议双龙在扩大董事会人数、委员会数量和外部董事比例的基础上，确保上汽集团的参与 首先，通过委任上汽方的高级管理层担任董事长并留任目前的双龙CEO，达到有效的权力控制和稳定的运营转移的最佳平衡 制衡因素不但体现在董事会层面，通过派遣和任命双龙CFO，上汽在管理层面的决策权也将得到保护 较高的外部董事比例有助于维护和增强双龙的市场形象；而通过外部董事的任命流程，可以确保上汽的利益得到保护 委员会是全局性的决策机构，是对具有全公司范围影响力的关键议题进行集体决策的过程 总体而言: 委员会会议旨在解决不同利益相关方之间的高层次协调问题，所有委员会成员需要从全局的角度考虑问题 委员会成员不仅仅代表其利益所在方的部门，还需要从银行管理（以及董事会）整体利益的角度进行思考和决策 委员会对银行的日常决策及流程起指导的作用 委员会将不会: 替代高级管理层决策或干预个人的权责范围 干预或延缓决策过程 委员会会议的每个成员都将发挥关键作用，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见 科尔尼就公司治理问题与全球500强企业的调研表明，采用委员会的决策方式已经成为全球公司治理模式的主流 因此，我们建议在董事会之下，设立如下三至四个委员会 董事会、董事会下属委员会和CEO的决策范围、决策权力应设立明确的标准 在业务规划制定方面，董事会负责战略规划决策，CEO负责战略的执行与监督 在投资与财务方面，财务投资决策委员会负责或参与主要的公司预算与资产投资决策 在人员任命方面，提名委员会负责推荐董事，任命高级执行官，和评估董事会，委员会和高级执行官 在薪酬管理方面，董事会负责董事、CEO及关键高级管理人员的薪酬决策，形成对于CEO业绩的有效监督 因此，在新的公司治理模式下，双龙CEO的定位将从双龙单独战略的制定者和推动者，转变为上汽-双龙整体战略的执行者和运营管理者 目前双龙的管理架构是比较典型的以职能为导向的制造型企业架构 双龙作为上市公司，缺乏专门管理投资者关系的部门，公司也没有设CFO职位 双龙目前设有管理/采购总部，将采购职能与人力资源等支持部门合并，从一定程度上削弱了采购职能 出口与进口部直接向销售总部汇报，缺乏相应的市场营销和售后服务部门的支持 生产总部负责制造，生产技术发展，质量控制；而技术研究所负责技术研发和管理发动机车间 上汽集团的收购行动，将给双龙的原有组织结构带来新的冲击 通过系统的方式，项目小组对各类备选方案进行评估来得出未来上汽对双龙的管理模式和管理架构 同时，上汽在双龙的管理架构中可以有参与和控制两种不同角色，而参与和控制的前沿可以深入到双龙组织的不同层面 上汽希望通过对于双龙的购并，实现进一步发展的目标 购并完成后的上汽 – 双龙适用何种模式，则应通过对于价值链的每个主要环节以及主要管理职能进行分析 上汽对双龙研发控制程度应该采取“战略”的管理模式，而参与程度应采取“运营”的管理模式 采购控制程度和参与程度都采取“运营”的管理模式 制造控制程度和参与程度都采取“战略”的管理模式 营销控制程度应该采取“战略”的管理模式，而参与程度应采取“运营”的管理模式 人力资源控制程度和参与程度都采取“战略”的管理模式 财务控制程度和参与程度都采取“运营”的管理模式 战略职能的控制程度应该采取“运营”的管理模式，而参与程度应采取“运营”的管理模式 因而,上汽双龙的管理模式应该是混合型的，包括对于财务以及采购等职能的深入管理和控制，以及对于研发、营销等职能的积极参与和交流 虽然与董事委员会有许多相近的地方，执行委员会更加侧重于内部管理议题，提高公司决策效率 建议执行委员会设置风险管理、新产品开发、成本管理、内部激励四类议题来补充董事会的职能 根据双龙职能部门管理模式的不同，建议采用不同的管理架构实现管理目标 在优化后的双龙组织架构中，建议上汽控制CFO、采购、战略规划等关键部门和岗位 在新的双龙管理构架中，财务部门职责得到加强，并且新设采购部门、企划部门、和质量管理部 同时，调整销售部门，研发部门和制造部门，改设管理支持部门 建议目标架构的同时，必须意识到实现目前设计可能遇到相应的风险和制约 在出现特定情况时，我们建议使用折衷/备选的解决方案以最大程度降低风险 设立项目管理办公室，可以让上汽双龙在购并后整合过程中，能够应对复杂的整合,促进部门协调，实现平稳过渡 加强沟通协调，导入风险管理方法，是项目管理办公室成功运作的关键 项目管理办公室是为成功完成购并后整合设置的临时任务小组，主要职责是成功实施购并后整合，包括风险控制和沟通管理 项目管理办公室设于双龙组织内部，同时向上汽领导层和双龙领导层汇报 上汽各职能部门派遣员工的主要职责是监控，管理，支持和学习双龙运营，每一