如何有效的管理与维护客户.docVIP

如何有效的管理与维护客户 默认分类 2008-09-24 11:50:22 阅读36 评论0 字号：大中小 经销商如何高效管理和服务下线客户 02月10日 16:38 作者： ㄣ龍飛風雲╬→ 随着经销商实力不断增强，无论从资金积累、经验积累以及人才积累等方面都得到一定提升，在这个过程中，经销商的下线客户（一般情况下，经销商的下线客户主要是二批商和零售商）也逐渐多起来，对下线客户进行适当的管理成为一种必须，但在管理过程中却并不顺畅，有两种现象值得关注： 现象一：经销商对下线客户的管理力不从心。因为作为经销商，曾经享受到厂家对问题快捷而高效的服务，但现在自己的下线客户出现问题后却感到不能很好的解决。 现象二：由于管理理念和手段跟不上导致经销商对二批和零售点的管理成本及管理难度增加。 这两种现象导致经销商对下线客户的管理和服务普遍存在以下几个方面的问题： 一是不管不问，任其下线客户自行发展；二是不去主动管理，出现问题后被动管理；三是管理难度的增加是因为市场随着竞争的加剧变的难以琢磨，实际是经销商管理下线客户的方法缺失，没有系统的方法进行管理；四是对下线客户的服务不到位。服务是无形的，感性的成份较多，凭着多年的老关系，在业务上也比较顺畅，但新环境下如何让服务发挥作用，经销商显然没有什么准备。 作为经销商，在营销的系统中，承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是产品走向市场的关键环节，是经销商这样的一个群体把产品分销到二批、三批和零售商。而在经销商分销的过程中，如何提高对下线客户的管理和服务，可以从以下几个方面着手： 一、练好内功 现在的市场是一个几乎没有秘密的环境，随着互联网的普及，世界是平的，已经影响到现在市场各个环节的主体（包括厂家、经销商、零售商、消费者等）。在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。应从以下方面做起： 1、要想管理好下线客户，先要管理好自己； 经销商管好自己要从内部抓起。首先建立规范的制度；其次加强营销执行力；第三建立监督机制。 2、要想服务好下线客户，就要服务好“自己”（要善待员工）。 经销商的企业内部要建立互信机制，无论企业内部有多少部门，各部门之间要建立一种有效的沟通机制，这是其一。其二是部门之间形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑，公司能不能为他们准备晚餐等等，要让员工恋“家”（即公司），只有这样，员工才有干劲，才会去善待客户。在这样的基础上才能够管理下线客户，服务下线客户。 二、重“理”兼“管” 从管理上讲，经销商对下线客户（包括二批商和终端零售商等）只有指导权，没有管辖权，只存在普通的契约关系，在经营的过程中，甚至只是一种口头的约定，相互之间存在一定的信任度，在这种情况下，对下线客户重在“理”而不在“管”。 因为经销商与下线客户的关系是一种简单的契约关系，经销商不好介入下线客户的内部管理，因此对于下线客户只有采取重“理”兼“管”的方法。具体讲就是：“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导，商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责权利分清楚，在这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要灵活掌握，但要有原则底线。 重“理”兼“管”促使经销商转变经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或者工具，要把他们当作自己生意的重要部分，只有把关系理顺了，产品的分销才会顺畅。为什么娃哈哈与达能发生利益之争后，而娃哈哈的产品依然畅销，这里除下娃哈哈的品牌影响力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因为娃哈哈的经销商与其已经建立了一种联盟，一荣俱荣，一损俱损，这就是重“理”兼“管”的结果。 比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极影响。但二批随着实力的不断增强，也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商的市场控制上的威胁。比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，甚至背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场；也可能出现比如打折降价问题等。 在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已经影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。 再如经销商之所以能够发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员在营销基本功上要扎实，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等等。 因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销