农资经营中心创建方案.docVIP

农资经营中心创建方案 ——组织架构部分 泸天化市场战略实施小组 2001年5月20日  目 录 1．业务范围 2．与集团内部关系 3．组织体系与法人治理结构 4．股本结构 5．管理层持股与激励机制 6．商号与品牌体系 7．总部注册地址 8．人员招募 9．实施进度表 附：管理层持股实施方案 2001年2月25日集团公司董事会在方山制定、批准了泸天化新的发展战略，未来5年泸天化集团在主业上的发展方向是： 跨越泸天化现有区域性市场、单一产品的局限，通过建立、发展以农资经销点和小型复合肥厂为骨干的全国性农资经营网络，实现集团销售收入翻一番达到30亿。 为了实施新的发展战略，对农资经营业务需要有一个经营单位作为战略实施主体。因此，一方面需要对集团内部相关业务进行重组，合理划分业务单位，架构农资经营中心；另一方面集团的营销体系也应该围绕新的战略进行调整。本方案是创建农资经营中心中有关组织架构的方案。 一、业务范围 1．现有对外销售产品/服务重组 单位 产品 销售额 市场特点 重组 泸 天 化 股份公司 尿素 77008万元 农村市场 纳入农资经营中心 甲醇 679万元 工业品市场 不纳入 液氨 594万元 化工企业，直销 不纳入 二氧化碳 35万元 各企业，直销 不纳入 氧气、氮气 71万元 各用户，直销 不纳入 四零四厂 硝铵 6631万元 农村市场 纳入农资经营中心 硝酸 1937万元 工业品市场，直销 不纳入 油脂公司 油脂产品 6744万元 工业品市场 不纳入 劳服司 复肥 150万元 农村市场 一年后收购 重庆销售公司 化肥贸易 5411万元 农村市场 纳入农资经营中心 渝川销售公司 化肥贸易 ——— 农村市场 纳入农资经营中心 宜宾销售公司 化肥贸易 ——— 农村市场 纳入农资经营中心 国贸公司 进出口业务 663万美元 国际市场 不纳入 天华公司 尿素 54454万元 农村市场 纳入农资经营中心 川天化厂 复肥 70万元 农村市场 一年后收购 注：①尿素、硝铵、硝酸、甲醇的销售收入是按1999年与2000年平均产量乘以2000年平均价格计算的 ②计算中使用的泸天化尿素价格是扣除了运输费用的价格 ③油脂产品的销售收入是1999年和2000年的平均数据 ④液氨、二氧化碳、氧气、氮气、复肥和进出口业务、重庆销售公司是2000年的实际数据 从上表可以看出，泸天化和天华现有产品按其市场特点可以清晰地划分为两大类，一类是市场在农村带有消费品特点的农资商品，另一类是面对各工业企业的原料性商品。本方案建议只将目标市场在农村的尿素、硝铵和复肥等产品和服务重组到新的农资经营中心，其中现有复肥厂需要一年后通过收购的方式并入。而其它产品的销售仍保留在各生产单位或单独进行重组。这种考虑是基于以下理由： 1.新的战略在肥料产业与精细化工、天然气化工产业所采取的策略也不相同，肥料产业主要是在农村建立农资分销和配送系统，精细化工和天然气化工是着重在产品开发和工业生产上发展。不仅发展模式各不相同，而且这两类产品的目标市场和销售渠道相差甚远。所以分别进行重组更为合适。 2.重组以后泸天化股份公司、四零四厂仍将保留履行产品发货职能的销售部门。液氨、二氧化碳、氧气、硝酸、甲醇的销售额不大、用户又都在周边地区，其销售带有“门市”的特点，可以将这些产品保留在各生产厂的销售部门，也可以与油脂产品的销售业务进行重组。 3.国际贸易公司是为整个集团公司服务的，包括装置改造的采购和工程服务，并且化肥直接进口业务近年国家不会放开，仍限于中国化工进出口公司和中农总公司。将国贸公司业务组合到销售系统，除了化肥出口业务外的其它业务会受到很大影响。 4.泸天化和川天化现有复肥业务的产权结构和人员情况较为复杂，现在考虑整合会耗费很大精力，影响其它业务开展。所以暂不进行整合。 5.将所有销售业务组建成一个总公司的方式也不妥，因为这样牵扯面太大，机制创新的难度更大，战略实现的风险也进一步加大。只有将来各条销售线分块突围成功，形成竞争优势，主线业务需要经常性在不同渠道协同行动时，才有必要考虑这种整合。 2．重组后农资经营中心业务组合 业 务 名 称 内 容 运作模式 销售（批发/零售）农业商品 （包括化肥、农药、农膜等等） 代理泸天化、天华农业商品 唯一总代理 经销、代理其他厂商农资产品 经销或区域总代理 生产、销售复合肥 建设或收购小型复合肥厂 自产自销 委托生产 许可生产 构建农资销售网络 建立以资本为纽带的网络体系 母子公司 建立以品牌为纽带的网络体系 品牌经营 经营商品的运输、仓储和配送 与运输、仓储单位建立合作关系 合同约束 农化服务 测土配肥、庄稼医院 现场服务 泸天化、工农、天华品牌