项目管理-进度.ppt

时间管理过程 活动定义：指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 活动排序：明确各活动间的相互联系性。 活动时间估计--估计各活动所需时间。 进度安排：分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。 进度控制：控制项目进度变化。 工作分析结构 工作分析结构 一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。 Activity Definiton 活动定义 分解（Decomposition)将工作包细分为：更小、更易于管理的活动（Activity） 活动清单 项目执行的所有活动 WBS的延伸 每个活动要有描述 WBS更新 又叫精细化 其它分解结构 契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。 组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。 资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。 材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。 项目分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在因WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。 前导图法Precedence Diagramming Method AON(Activity on Node)单代号网络图 估计一次 超前(Lead)、滞后(Lag) 有四种关系 Finish To Start Finish To Finish Start To Start Start To Finish 结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始 箭线图法Arrow Diagramming Method AOA(Activity on Arrow)双代号网络图 有虚拟活动：一般用虚线表示 没有滞后(Lag) 一种关系 Finish To Start 活动工期 专家判断 类比估算 Top-Down estimating 定量的工期 Quantity * Productivity Unit Rate 储备时间（应急） Time reserve、buffer Flexible、Fixed 关键路径法（CPM） 关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。 关键路径法（CPM） 估计一次-Most Likely 从前从后进行计算 Float/Slack(时差) Free Float=Early Finish-Early Start of Successor of Activity(不影响任何紧随活动的ES) Total Float=Early Finish-Late Finish(不影响项目完工日期) 关键路径 较长 较短 为零(NO Free/Total Float) CPM 计划评审技术PERT PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。 计划评审技术PERT Three time estimate 悲观值(Pessimistic) 最可以值(Most Likely) 乐观值(Optimistic) Weighted Average=(O+4*ML+P)/6 Standard Deviation=(P-O)/6 经验法则 在一项任务上多投入一倍资源，则进度将提高50%。 项目最后10%的工作将需要整个项目30%的投入。 将稀缺资源首先分配到关键路径活动上。 * (ADM) (PDM) LF LS EF ES LF LS EF ES 2 3 4 5 6 1 Most Likely Pessimistic Optimistic PERT (Weighted Average) *