信息技术外包的时机续.pptVIP

第八章 管理信息技术的外包 内容 什么是外包? 什么时机应该进行信息技术和运营的外包？ 什么是外包? 外包是20世纪80年代末期信息系统领域出现的一种现象，意指将一家公司的电脑运营、网络运营或者其他功能信息系统在一定时期内交给运营商 – 通常至少是3年 “…信息技术外包是传统的信息技术部门转型的先行者，使信息经济中新兴的组织结构初露端倪 为什么外包联盟如此困难? 实现益处的时机加剧了这种困难 客户 外包商 只有少数外包商有关键大规模使用资本市场的能力，以履行大型和约 技术的演变常常会改变信息技术服务对一家公司的战略相关性 外包历史回顾 早期: 电脑服务局 (20世纪60年代中期) 外包的主要驱动因素 拥有(access to) 专业的、或偶尔需要的电脑能力或技巧 不用(avoidance) 建立机构内技能 拥有(access to) 特殊职能部门的能力 90年代的外包情况 两个因素影响了信息技术外包的增长 接受战略联盟 补充弱点的伙伴 利用价值链的环节 “联盟公司要想取得长期的成功，那两家公司都必须相信：他们都是胜利者” 不断变化的IT环境 “内部IT组织已经是规则的选择者，而不是开发者” 旧系统的低维护成本 向新模式的转型 表 8-1: IT 市场 (p.380) 外包背后的驱动力量 两种驱动力量 重点 (focus) 核心业务 价值 (value) 股东 实施外包的压力 (驱动因素) 对成本和质量的关注 信息技术职能的分化 强大的供应商压力 简化一般性管理日程 财务因素 公司文化 消除一种内部不稳定因素 把外包作为一种经济战略 核心竞争力 哪种资源不那么昂贵 需要进行何种程度的控制 外包的时机? 哪一种信息系统活动对公司的业务而言具有战略性? 外包能为我们节约至少15%的成本吗? 我们公司有所需要的技术和专业知识吗? 如果没有，外包可能就是获取这些资源的方法 外包能增加我们公司的灵活性吗? IT外包的时机 开发组合 (Development portfolio) 维护/高结构项目: 是 低结构项目：是 在战略网中的位置 (Position on strategic grid) “公司运营对信息技术的依赖性越强，越应该进行外包” 工厂: 是 战略：否 支持：是 转向：否 根据战略而细分的外包 信息技术外包的时机（续） 组织的学习 - 组织学习能力的复杂性可能会影响管理外包合同的能力 一家公司在市场中的位置 “公司在信息技术的内部使用方面离网络时代越远，那么外包在缩短差距方面就越有用” 现有信息技术组织 “在组织和会计方面，信息技术发展和运营已经分离的程度越高，那么就越容易达成一个持久的外包合同” 哪些活动管理层不应该外包? 战略 政策任务 关于什么时间引进信息系统的决策 对外包对象的管理 当系统(信息系统) 部门管理良好，同时信息技术是一项核心竞争力的时候 管理联盟 CIO的职能 “ CIO工作的核心是计划 …” 伙伴关系/和约管理 制订构建计划 新兴技术 持续学习 业绩测评 任务组合和协调 客户-外包者界面 外包的益处 经济 服务质量 可预测性 灵活性 把固定成本变成可变成本 释放人力资源从事其他项目 释放财务资本 外包的弊端 失去控制 战略性信息的脆弱性 依赖性 外包建议 签署期限较短的合同 – 不超过5年 合同转包控制 选择性外包 构建联盟的结构 合同灵活性 标准和控制 外包的领域 节约成本 供应商稳定性和质量 管理层契合 转换问题 理想的结果和实施问题 及时 在预算范围之内 完全实用性 用户接受 有利的成本-收益比 低维护成本 可度量性 与其他系统的整合 可重复使用性 1. Concerns about costs and quality -- outsourcers run much leaner overhead structures than their customers -- tough worl-class standards applied to the company’s existing staff (via a careful, thorough selection process); outsourcers are professionals, creative -- However the outsourcer should be able to rapidly mobilize its staff for the quick-response development jobs need to get products and services to market much faster. 2. Breakdown in IT performanc