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联泰：打造世界级的成衣供应链 联泰公司简介 联泰国际集团（Luen Thai）1965 年在香港成立，至今已有40 年的历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。 目前集团有110 多家下属公司，业务遍布美国、日本、菲律宾等12 个国家和地区，拥有23,000 多名员工，年营业额达8 亿美元。 联泰公司的创始人是现任集团董事长陈守仁先生。 联泰公司发展大事记 1965年，成立香港联泰船务贸易公司，经营日本，台湾及东南亚等地业务。 1969年，收购联泰、联顺两家公司其他股东全部股份。 1982年，在塞班成立联泰国际有限公司，从事游戏娱乐业务及筹备开办制衣厂。 1989年，在塞班成立CTSI货运公司，并在 加州成立联泰（美国）公司。 1998年，在中国广东东莞购置150亩地，设立东莞联泰之翼公司。 2000年，在柬埔寨开办制衣厂及设置CTSI物流公司，在新泽西州成立CTSI和在纽约成立DDS服装公司。 2001年，在墨西哥收购两家制衣工厂，荣获香港管理专业协会颁发的“优质管理奖卓越奖”和被香港最佳管理实践业界誉为“供应链管理最佳实务奖”。 2003年，在中国扩大生产规模，在清远建立第二个供应链城。 2004年，公司股票在香港正式上市。 联泰公司的生产运作管理 中国服装行业面临哪些挑战？ 1.加入WTO后，竞争企业增多：配额限制消失，国内外同行竞争加大，除了香港和台湾一些企业在做服装制造，还有中国内地的一些企业也开始做了，而且其成本低、规模性小、灵活性强。 2.人们对款式多样化的要求越来越高，“款式少生产量大”的生产模式竞争力下降。 3.随着中国服装行业的快速崛起，服装市场上款式越来越多，定货期越来越短，价格竞争也日趋激烈。 怎样选择？ 1、从面料制造开始，一直到服装销售，构成一个庞大的产业集团 缺点：面料完全靠自己生产，产品品种不可能很丰富， 因为工艺和设备的要求不同，既能做针织又能做梭织的工厂也很少 2、开发一个自己的品牌，负责从制造到销售的一条龙服务 缺点： 在目前这样品牌众多、市场多变的情况下，需要公司在市场营销方面投入大量的精力和资源 供应链战略：独特的“D2S（Design to Store）”商业模式 即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务。 让顾客“不买错货”和为联泰自己“创造一个 求大于供 的市场” 联泰的选择 一般供应链 联泰供应链 D2S——（与客户的整合） 服装设计工作的主要步骤还包括： 1. 款式和概念设计 2.面料及辅料的开发和选择 3.由样板设计到大规模生产的试验 2005 年2 月在联泰的供应链城设置了主要供应伙伴的面料辅料创新中心，主要为针织梭织面料展览室和辅料产品展览室 联泰利用我国土地规模和成本低的优势，将服装的设计中心建到工厂附近，为服装设计师提供所需要的面料图书馆、面料测验中心、流行色研究、电脑绘图和小样制作等非核心设计服务。服装品牌的设计师可以带着创意飞到联泰，一周内可以完成整个设计过程。 过去进行服装设计与小样制作时，设计师需要在国外和我国内之间来回跑，花费约45天的时间。这个改动使服装开发时间缩短了40天。同时又不侵犯服装品牌商的核心竞争力，提供了过去服装品牌商必须要做但又不擅长的服务。 下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10 多万美元，在联泰做只需要10 多万人民币 生产制造 1）布料物流 2）生产前期准备 3）试生产 4）模拟排版 5）上裁床 6）缝纫 内部整合兼供应商整合 供应商整合： 1.为了提高产品质量，联泰非常重视和它的设备供应商的合作。 例：曾经生产自动衣领加工设备的意大利公司和联泰合作，这家公司不愿为联泰的业务流程做有关的改进，联泰和一家日本公司合作，它帮助联泰设计新的加工流程，一件衣服的加工时间从23 分钟减少到19 分钟。 内部整合： 2.在研究如何进行流程创新，采用新的加工方式。 例：近年来在一些生产车间采用了“模块化（modular）”的生产方式。模块化生产也是可调节性生产线，让员工从固定的生产加工方式变为灵活的可调节生产加工方式。 物流和分销——与客户的整合 1.与物流厂商合作，由它们提供包括托运、仓储、物流咨询和代为客户安排清关，或联系其他产品的第三者货运商等经纪服务。 2. 联泰采用自行开发的“出