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九州通：”家文化”管理模式2011-08-25 17:06:24 来源： 评论：0 点击：21 　　九州通医药集团股份有限公司建立于2001年，是中国最大的民营医药流通企业，2010年，营业额达到248亿元人民币，员工人数达到7400余人。在2010年的中国管理模式“杰出奖”遴选活动过程中，我们发现九州通人力资源管理的最大特点，就是其举贤不避亲的“家文化”管理模式。 　　学术界普遍认为，家族企业在其成长和壮大的过程中遇到的重点难题之一就是任人唯亲的用人机制问题。这里的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。“任人唯亲”则是用人而不问人的德才，而只选与自己关系亲密的人。 　　任人唯亲无疑是“近亲繁殖”的人力资源模式，不仅对员工绩效评估的公正性会产生影响，而且也不利于员工积极性的发挥，更容易形成帮派、小团体，使得企业的经营管理活动变得复杂。 　　九州通的“举贤不避亲”的人力资源管理体系是如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化的呢？ 构建“家文化”的价值体系 　　九州通认为，“亲”与“贤”并不矛盾。其实“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能之人。 　　九州通的创始人刘宝林先生从1985年开始投身于医药流通行业及以后的很长一段时间里，是和自己的亲戚与湖北应城的老乡们一起打拼。从2000年湖北九州通公司建立时起，开始大量招聘有学历、有经验的专业技术人员和管理人员，但与其他很多学者以及很多企业倡导的“举贤避亲”不同，九州通一直都鼓励员工介绍自己的亲友、老乡加入公司，并且还积极举办部门之间的联谊活动。九州通这样做的根本原因是什么？“举贤不避亲”的用人机制在其发展壮大的过程中，遇到了哪些问题、积累了那些经验？这值得很多介于“任人唯亲”和 “举贤避亲”两难境地之间的民营企业来深入探讨。 　　我们研究后发现：九州通具有强大凝聚力和辐射力的“家文化”是其人力资源管理体系的精神动力和根基，亲属回避等规章制度形成的严格监控体系、注重身体力行、以身作则的领导力则成为将“家文化”落实成制度的有力保障。 　　九州通创始人刘宝林认为：“家文化”是九州通压箱底的传家宝。中国家族企业深受中国传统文化的影响，忽视或者抵触传统文化的影响都是不明智的。中国的传统文化就是“家文化”，包含了勤俭、互助、关爱、包容等美德，家族企业可以充分发挥这种文化特质，建立温情、团结、关爱性质的企业文化，将“家文化”与现代化管理制度相结合。 　　九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人努力拼搏，完成了创业这一艰苦目标。 　　随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63％的员工对“家文化”持认同态度，但有72％的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团成立专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者进行访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。 　　九州通的“家文化”通过这种全民调研和改进，逐步形成体系，包括六个部分。 　　第一是事业文化。创造共同事业是目前“家文化”的最根本内涵。 　　第二是服务文化。九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展状况。通过在实际工作中的不断总结，从2006年开始，企业文化宣传部门在全集团范围内推广“服务观”文化，并由之提炼出企业服务的“陀螺”模型。“陀螺”服务模型表示客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。由图可见，客户居于最顶层，是企业的“上帝”；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定运转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是