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银晨集团 薪酬设计实施方案 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制定和调整须依据本材料进行。 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。 薪酬设计思想 薪酬体系设计原则 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 具有一定的外部竞争性和内部激励性承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司的快速发展按劳分配，效益优先的原则鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意保持员工的持续性和多样化发展 具有一定的外部竞争性和内部激励性 承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司的快速发展 按劳分配，效益优先的原则 鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意 保持员工的持续性和多样化发展 薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 1.2薪酬设计方法对比 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 1薪酬调查 1 薪酬调查 保证外部公平性 建立强大的薪酬数据库，且动态调整 数据难以得到，且不可比，无法直接套用 1-2个月 2岗位评价 2 岗位评价 保证内部公平性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡 4-6个月 3薪酬设计 3 薪酬设计 价值分配的主要体现形式 薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入 职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作 1-2个月 4绩效考核 4 绩效考核 体现奖惩作用 通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分 考核基础有争议，影响积极性 2个月 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应的扣除 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应的扣除 对薪酬设计的改革 1薪酬调查 1 薪酬调查 方法论 实操性 薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定 简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定 半个月 3薪酬设计2 3 薪酬设计 2 岗位评价 不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献） 1个月 （含主要岗位描述） 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表 1个月 4绩效考核 4 绩效考核 激励与所在单元业绩，而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念 2个月 √ √指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励 √工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 1.3薪酬设计总体框架 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 先于公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值基本工资将是此次方案的设计重点 先于公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩 吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值 基本工资将是此次方案的设计重点 与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获超额奖励与岗位价值和员工综合素质挂钩 与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获超额奖励 与岗位价值和员工综合素质挂钩 栏目 主要特点 附加说明 基 本 工 资 岗位工资 ■依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献 ■每月固定保持不变 浮 动 工 资 浮动工资 ■与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现） ■月度扣除，考评后按季度发放 销售回款提成 ■用于销售类员工、促进产品的市场销售 ■按月发放 计时计件工资 ■用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 ■按月发放 等级工资是工资体系的基础 ■根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资=薪点数×薪点值 ■等级工资一拆为二划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（A）+标准业绩工资（B） 岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定 岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资=标准业绩工资（B）×个人考核系数 岗位工资（A）=等级工资×分配比系数 ■员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 ■员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 主要框架说明 2.1等级工资设计说明 等级工资分为10等30级 ■ ■各岗位在等级工资中将占据一定的带薪区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求 ■员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同