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战略面试 1.确定明确的面试目标 2.确定工作岗位的预期业绩 3.提出有效的面试问题 4.确定面试问题的答案 5.运用科学的方法组织面试 6.运用行为决策法做出聘 5 面试中的技巧 明确：面试是双向沟通的过程 面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通过程。 在面试过程中，应试者并不是完全处于被动状态。主考官可以通过观察和谈话来评价应试者。 应试者也可以通过主考官的行为来判断主考官的价值判断标准、态度偏好、对自己面试表现的满意度等，来调节自己在面试中的行为表现。 主考官应通过面试，从应试者身上获取尽可能多的有价值信息。 应试者也应抓住面试机会，获取那些关于应聘单位及职位、自己关心的信息。 面试的基本规范 形式的丰富化 程序的结构化 提问的弹性化 面试结果的标准化 面试测评内容的全面化 面试考官的内行化 面试技巧 1、观察技巧 2、提问技巧 封闭式提问 开放式提问 假设性提问 压迫性提问 引导性提问 面试中常见的偏差 定势效应 光环效应 顺势效应 对比效应 集中趋势效应 首因效应 风格偏好效应 角色效应 疲劳效应 面试中问题的类型 理论性问题：你将如何对付难缠的雇员? 向导性问题：你善于化解矛盾吗? 行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付难缠的雇员? 面试实施过程中的提问 关系建立：提出的问题是封闭性的 导入阶段：提出的问题是开放性的 核心阶段：提出的问题是行为性的 确认阶段：提出的问题是开放性的 结束阶段：提出的问题是开放性、行为性的 问题要考察的能力 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 协作能力 你善于化解矛盾吗 将如何对付难缠的雇员 你善于化解矛盾吗 告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员 应变能力 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想 一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧 请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？ 安全意识 你感到工作中的安全问题有多重要 听起来你是个小心谨慎的员工，是吗 请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么 工作能力 你认为你能给公司带来多大的价值，原因是什么 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的 解决问题 你将如何处理生产中出现的问题 你能排除机器设备的故障吗 请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的 如何提高面试效果 紧紧围绕主题 避免重复提问 要求前后一致 问题与工作有关 充分重视应聘者 主试避免自信 避免刻板印象 注意非语言行为 防止误差 注意第一印象 防止“与我相似” 防止面试官的主观印象误差 面试中如何做好记录 第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇 第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。 6 面试沟通 面试中沟通的障碍 导致面试有障碍的原因 陌生人对话 谈话的目的是不同的 沟通中存在盲区和隐藏区 面试的三个基本原则 1.准确 在目标选材的过程中，能够准确的预测应征者的工作表现能力 2.公平 确保选拔制度给予每一个应征者平等的获选机会。 3.应征者对公司的认同度 对相互价值取向的认同，使得企业招聘能够达到双赢。 面试程序 面谈前准备 面谈开始时 面谈进行中 面谈技巧的学习与演练 面谈结束前 面谈后评估 面试前准备 方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。 环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试前数据准备 工作时间：应征者能否配合 工作性质：应征者能否胜任 奖励规定：先言明规定﹐看应征者反应 兴趣与嗜好：了解性向 工作待遇范围：工作者的希望待遇与公司规定 测试应征者反应：了解反应力 过去的学/经历：评价及证实 应征者工作适应力：综合工作状况﹑了解应征者的适应力 面试中要做到 询问 仔细聆听/观察 探究 澄清/重述 问问题，沉默，试探 收集信息 必要时做纪录 详细阅读应聘者简历 如有以下情形﹐应列入面谈焦点问题深入了解﹕ 学历﹑工作年份中断或不详 中途辍学﹑肄业者 应征者是否有很好的工作成就纪录 原职位及待遇高于所应征者的职位及待遇 离职原因