上海大众CSE服务顾问认证管理项目策划[文档].pptVIP

CSE服务顾问认证管理项目策划 服务顾问 客户 经销商 上海大众 了解客户 满足客户 关心客户 赢得客户 今天的主角-----服务顾问 CSE是一场必须由人去赢得的战争 服务顾问是关键人物 服务顾问是品牌的形象大使 服务顾问是经销商的代言人 服务顾问是提升客户满意度的关键人物 服务顾问是培养潜在客户落实CSE核心人物 服务顾问是经销商、上海大众的共同财富 数量问题 流失率高 缺服务管理人员 人员配置不足最低要求 无对应聘人员的评价 无内训记录 无培训考核激励机制 培训考核激励机制未落实 无人力资源发展计划 质量问题 服务顾问管理现状经验值 超过一半 超过四分之一 超过10% 超过四分之一 超过四分之一 超过四分之一 超过一半 超过一半 “不是不想招人，不知道什么样的合适； 既懂技术又会服务的人很难找到；服务行业普遍流动率都高，跳槽损失大。” ——XX总经理 原音重现 问题归纳 如何筛选优秀人员 合适的人没对应合适的岗位 对人员管理缺乏认识和有效办法 “会修车懂服务的提拔为经理，又不会管理。” ——XX总经理 “人力资源是大企业的事，更别提干部储备了” “内训没有合适的人，服务出色的人不一定会教别人服务。” ——XX服务经理 优秀人员成本高，流失损失大 “售后服务位子太少，有潜力的没有上升空间，就会离开了。” ——XX总经理 原音重现 问题归纳 个人发展空间有限 工作缺乏安全感和归属感 竞争品牌的高薪和职位诱惑 “我做上海大众售后有5年了，很有感情，舍不得走，但是我不知道以后职业生涯怎么发展？” ——XX服务顾问 “不少服务顾问没有用工合同,工作几年工资也没变化；服务顾问没有办公室和休息室，感觉不象是在上班。” ——XX服务顾问 “过两天我就要去其他品牌的4s店了，他们开价比大众高，职位也还可以。” ——XX服务顾问 职业生涯缺乏规划 薪酬体系不健全 如何筛选优秀人员 合适的人要对应合适的岗位 个人发展空间有限 主要问题 措 施 细化组织机构 优化组织架构 更新岗位描述 制定人员标准 建立评估中心 建立素质模型 设计测评工具 实施人员评估 科学分级管理 全面 评价 具体措施 设定指导工资 －规范用工合同 凝聚力工程 －文化和价值观 对人力资源管理缺乏认识和有效办法 工作缺乏安全感和归属感 竞争品牌的高薪和职位诱惑 职业生涯缺乏规划 薪酬体系不健全 具体措施 经销商售后绩效管理 职业生涯规划 －大众人才库 将经销商优秀的售后服务人员纳入上海大众人力资源管理 具体措施 直接奖励 -- 服务顾问认证-- 服务样板店 -- 三级培训：入职培训、提升培训、创新培训 认证 管理 优秀人员成本高，流失损失大 具体措施 信息管理制度 内部流动制度 检查监督制度 核心人员制度 长效 制度 全面 评价 认证 管理 长效 制度 总经理 销售总监 服务总监 财务经理 行政经理 服务经理 技术经理 资深服务顾问 服务顾问主管 客户总监 配件经理 服务顾问 服务顾问助理 索赔主管 车间主管 前台主管 变革组织机构，创造更多机会。 定义关键岗位，设定人员标准。 子项目1 优化 组织机构 子项目2 服务顾问评价 技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 行为动机 潜意识 价值观 传统评估 启动评估中心项目 全面评价 业绩 根据岗位素质要求，建立理想素质模型。 1 2 3 4 5 服务理论 客户满意 团队领导 平级合作 影响与谈判 人际理解 分析与解决问题 综合得分 潜力得分 岗位要求 评估工具(示例) 实施部门 个人资料调查问卷 RSSC 个性/情商测验 SVS/RSSC 认知能力测验 SVS 价值观测试 SVS 结构化面试 SVS 接待场景模拟 SVS 会见下属情景模拟 SVS 会见上级情景模拟 SVS 公文处理 SVS 投诉案例分析 SVS 360度评估 SVS/RSSC 潜力分析示例 素质模型和评估工具 汽车驾驶 服务核心流程 基本财务知识 维修技术 语言表达能力 社交能力、客户服务技巧 计算机操作 主决定因素 主决定因素 次决定因素 基础因素 解析：维修技术能力，直接决定其服务顾问对进站车辆的语言转化能力。 特点：招聘后培养周期长 服务顾问基本素质塔 资质分级 资质分析 招聘建议 解析：是决定沟通能力的直观因素，对其平息客户抱怨起关键性作用 特点：招聘后培养周期长 解析：对直接业务工作影响较大。 特点：可后期培养，且时间较短。 解析：对直接业务工作影响较大。 特点：可后期培养，且时间较短。 从事维修2