黄工为什么走？案例的分析.pptVIP

2、案例回顾 2、案例回顾 2.1 案例概述 2.2 人物概述 助理工程师黄亮毕业后工作8年，于四年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责的他因在厂子里遭遇到待遇让他感觉此工作不适合自己，在于深夜到一份招聘广告时他毅然决定辞职。以下是他在这个厂子的工作历程： 2.1 案例概述 工作历程 初来乍到 门口几个不凡颜体大字欢迎黄工加入，专门去掉“助理”二字 两年前 前提：申报工程师，黄工有条件申请 原因：黄工还年轻，以后还有很多机会 结果：名额给了一个没有文凭、业绩平平的老同志 待反映薪酬问题 前提：技术和陈工差不多，工资却和仓库管理员不相上下 原因：老厂长在生产会和针对外来取经的客人面前，夸赞黄工 结果：没有提出 待反映住房问题时 前提：一家三口仍然挤在来时住的平房；厂里有一大批的职工宿舍 原因：老厂长举荐黄工入党 结果：没有提出 2.2 人物概述 黄工 相关内容 职位 工程部工程师 能力 工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工 工作经验 名牌大学高材生 已有8年工作经历 在该工厂已有四年的任职经历 生活水平 工资与仓库管理员不相上下 一家三口尚住在来时住的平房 老厂长 相关内容 个性特征 人尽其才，物尽其用 口头性的表扬 与部下相处融洽，为人和蔼 3. 案例分析与思考 3. 案例分析与思考 3.1 厂长的优缺点 3.2 企业角度 3.3 黄工程师为什么走？ 3.4 海尔的激励制度 企业的五大资源是， 人才对于企业来说尤为重要，法约尔14原则中就有一条人员稳定原则。 想要留住人才，作为领导这就应该做好公平原则与人员报酬原则，在实现企业目标同事满足员工需要。 厂长在识才用材方面做得很好，他却没有具备良好的领导艺术。 现代管理是人本管理，在尊重人、依靠人的同时要发展人，要保证员工的责权利平衡，由此进行分析得出以下结论。 3.1 厂长的优缺点 人才 物 信息 技术 管理 缺：缺乏与下属的沟通；作为管理者的沟通协调能力弱，正是因为如此才导致对黄亮的关心不到位，没有关注到黄亮自身的需要，从而进行物质与精神双方面的奖励；没有秉持公平对待每位员工的原则，把厂里的工程师指标给了一个业绩平平的老同志，而且缺乏领导艺术。领导者作用的激励作用不到位。 3.1 厂长的优缺点 优：知人善用，赏识人才；能人尽其才、物尽其用、货畅其流；善于进行口头的精神奖励，如：亲自吩咐迎接黄亮的到来，并交代去掉“助理”，极大的调动了黄亮的积极性、还有经常赞扬黄亮，对待下属亲热。 PPT模板下载：/moban/ 管理学案例分析 指导老师：徐倩 黄 工 程 师 为什么要走？ 责任分配矩阵 甘特图 3、分析思考 2、案例回顾 1、理论部分 目录 5、启示 4、解决方法 1、理论部分 1、理论部分 1.1 沟通管理 1.2 绩效考核管理 1.3 领导 1.4 薪酬设计与管理 1.5 激励理论 1.6 管理原则 1.1 沟通管理 沟通的含义 沟通是指可理解的信息或思想在两人或者两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。 沟通就是管理。 沟通就是传播。 沟通就是经营。 沟通就是维系关系。 绩效也成为业绩，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，只要有需求和目标就有绩效。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效与工资直接挂钩。 什么是绩效 1.2 绩效考核管理 绩效的影响因素 绩效的影响因素有员工技能，外部环境，内部条件以及激励效应。 员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 1.2 绩效考核管理 NO.2 NO.1 NO.3 NO.4 NO.5 派 对 比 较 法 1.2 绩效考核管理 强 制 分 步 法 交 替 排 序 法 行 为 苗 定 等 级 考核法 图 尺 度 考 核 法 NO.6 NO.7 NO.8 叙 述 法 360° 考 核 法 科 莱 斯 平 衡 计 分 卡 绩效考核的方法 领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和服从。 领导的作用 1.3 领导 就是引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，是他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，进而实现企