大陆航空：从沼泽中起飞.doc

W8ER 大陆航空：从沼泽中起飞 陷入亏损乃至破产的沼泽，如何脱身?同行业优秀企业的 成功之路必定是自己的救赎之途吗? 创立于1934年的美国大陆航空公司，在近70年的发展历程中，曾10次更换总裁，两次濒临破产。1990年12月，大陆航空第二次申请破产保护，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陆航空公司的重组计划，从而结束了破产保护。 令人惊奇的是，1994年刚刚脱离破产的大陆航空，却在1996年被权威杂志《航空运输世界》评为1996年度世界最佳航空公司。此后，大陆航空每年都有上佳表现。2002年，获选为全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商业运输新闻评选为年度最佳航空公司。今年，大陆航空荣获OAG评选的 2004年度最佳航空公司 大奖。 低成本运营 他山之石未能攻玉 众所周知，与其他行业相比，航空公司似乎显得更加脆弱：由于庞大的固定成本，销售收入上的微小波动就可能会给公司带来巨大影响。罗兰 贝格 咨询公司在一份报告中称，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，这种特殊的成本结构决定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其当西南航空公司成为业界明星，其光辉案例成为管理大师教材新宠的时候，低成本运营的理念和方法迅速被传播和模仿。 大陆航空也不例外。在上世纪70年代初，大陆航空就把依靠低成本营运取得成功的西南航空公司作为自己的对手， 师夷长技以制夷 ，开始努力从各个方面削减运营成本。 比如，公司设立了节约燃油奖 如果飞机的油料消耗率低于一个特定的值，飞行员们就能得到奖励。这个计划听起来不错，减少了油料成本，符合低成本策略。但是它带来的一个意想不到的影响是，许多飞行员在降低飞行速度和减少 空调使用上做文章;随之而来的连锁反应是，旅客不得不遭受闷热、流汗和晚点的待遇。因为需要重新安排那些因错过了航班而不得不乘坐其他航空公司班机的客户，还必须为加班的员工付加班费，公司的花费反而更大了。 此外，公司还将头等舱座椅拆除换成普通座椅以增加座位数量，可是由于天气原因常常会更换机种，所以往往只好让一架全是普通座位的飞机飞长途线路。这样的服务令一些购买了头等舱机票的客户极为恼火 旅客在忍受疲劳的同时，还要遭受晚点之苦。 就这样，不少为节约运营成本的新举措不仅没有达到预期的目的，相反，导致公司经营业绩逐年下滑，财政收入下降到全美航空运输业的最底层。 前进计划 先想想怎样赚钱，而不是省钱 1994年底，在公司最困难的时候，前 波音公司的副总裁，经验丰富的戈登 贝休恩被任命为大陆航空的首席执行官，他和大陆航空公司的主席格雷格 布伦尼曼一起设计了简单明了的 前进计划 ，主要包括财务、产品和 企业文化等内容，其中最重要的是改善产品。 格雷格 布伦尼曼在公司内部宣布前进计划时说道： 先想想怎样赚钱，而不是省钱。正滑向灾难的公司总是努力削减成本，但那会破坏产品，并使收入降低得更多。打破这一注定失败的循环圈的办法，是为你的错误道歉，并将注意力集中到推出更好的产品上来。 贝休恩的第一个措施就是放弃了以低成本换取客流量的做法。贝休恩恢复了商务舱座位，取消了节约燃油奖，改设准时到达奖，许诺只要公司在美国运输部的月度航班正点运营排行榜上排在前5名，每位员工就可以得到65美元的奖金。这一招立竿见影，自1995年2月以来，大陆航空的正点率在全美一直排在前5名，在六大传统航空公司中平均排名第一。 大陆航空所做的另一项努力是积极发展网上售票和推行电子化登机手续。统计显示，2004年大陆航空84%的机票销售是通过 互联网完成的， 销售额达到了10亿美元。大陆航空还在全美130个机场安装了779台自助式电子服务中心，使得登机手续可以由旅客自己完成。这不仅大大节省了人力，降低了成本，更重要的是节省了旅客等待的时间。 此外，大陆航空不断完善其在各机场的候机厅，并增加登机口的数量。在重要的中转枢纽休斯顿机场，公司拥有自己的登机口100个，工程造价达到3.24亿万美元。基础设施的完善满足了增长客流的要求并缩短了旅客登机的时间，大陆航空的飞机使用效率也得以提高。 正是在这样一系列与低成本运营理念不同、甚至是截然相反的 前进计划 上一页 1 2 下一页 陷入虧損乃至破產的沼澤，如何脫身?同行業優秀企業的 成功之路必定是自己的救贖之途嗎? 創立於1934年的美國大陸航空公司，在近70年的發展歷程中，曾10次更換總裁，兩次瀕臨破產。1990年12月，大陸航空第二次申請破產保護，直到1993年4月16日，法庭才宣佈同意大陸航空公司的重組計劃，從而結束瞭破產保護。 令人驚奇的是，1994年剛剛脫離破產的大陸航空，卻在1996年被權威雜志《航空運輸世界》評為1996年度世界最佳航空公司。此後，大陸航空每年都有上佳表現。2002年，獲