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组织级项目管理导入课程 企业战略管理与项目管理 企业要获得整体成功需要做好的环节很多。如企业战略，是非常重要的一环，它决定了企业的方向。但是当我们作一下分析就会发现，当前在同一行业里各企业的战略变得越来越“透明”。也就是说你采用降价策略我也可以采用；你抢先开发新产品，我的产品也非要抢在你前面不可，而且还有其他同行也在做同样的开发…… 所以现在企业中的战略及其制定其实并没有太多的秘密可言。 相反地，我们研究一下大部分成功企业的成功之道就会发现有一个方面非常关键，这就是战略的实施和执行能力。大家的宣传和决心很热闹但未必都能做得到，战略未必能实现得了或未必能不折不扣地实现。同行业的企业战略相近但实施和执行能力差距很大，这就是成功与失败间的距离。 企业中战略的成功实现必须基于企业中数量众多的各层面、各方面项目的成功执行，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否一一顺利达到目标。 企业项目管理运行中的观念 企业实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。 从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。 良好的项目管理对企事业机构益处 ＊ 提高企业竞争力 ＊　精确地量化评估各项目及整个机构的项目效益 ＊　提高效益，保证机构的生存和发展 国外大企业一般都会有自己的项目管理体系，或称为项目管理方法论。其企业项目管理体系建设的关键环节是： ＊　搭建项目管理的基础平台――项目管理制度 ＊　培养水平项目管理人才 ＊　良好的运行管理（在前面二者基础之上） ＊　制度的推行 ＊　监管、检查、纠正 ＊　精细核算 项目管理产生实际的效益案例 美国杜邦公司将CPM技术应用于化工设备的安装和检修计划中，因维修而停产的时间从125小时缩减到74小时，缩短时间近40％，当年产生效益100万美元（1957年）。 美国北极星导弹研制采用PERT技术，从6年缩短为4年，时间缩短33％（1958年）。 我国三峡水利枢纽工程强化项目管理，面对世界上流量最大、水深最大的困难，在长江上两次成功的实现截流（20世纪90年代）。 天津涤纶厂利用网络计划技术，检修提前5天产值335万元人民币（1994年）。香港机场副总指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币（1999年）。 国内企事业机构项目管理现状 现状一：国内目前只有少数行业和少数机构能够以较科学、规范的项目管理体制进行内部项目管理，较多的企事业单位还是采用顺其自然的方法，或是采用根据本单位过去经验制定的制度来进行项目管理；而数量很多中小企业尽管项目不少，但项目管理机制并不很健全。 国内企事业机构项目管理现状 现状二：专业的项目管理人才匮乏。 关于项目管理的人才方面，由于国内传统教育体系中没有项目管理这一方向，因此目前的项目管理人才基本上是各方面的专业人才在其项目管理实践中成长起来的，其能力的获得靠的是经验、悟性和在积极的自我提高。而在目前大量从事项目管理的人员当中，拥有项目管理理论和实践经验的人才只占极少数。现实中，成为项目管理的人员多数来自于各行业中对其专业技术较有经验者，多是凭感觉和悟性在黑暗中摸索一些项目管理的有效方法，而正因为他们的业务知识还不错，就往往被提升担任项目管理工作。结果正应了彼德原理中早就料定了的结果： 每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。 企业项目管理中常见的问题 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每