中国企业品牌战略误区及其诊治(doc 6).docVIP

中国企业品牌战略误区及其诊治回顾中国营销风雨企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，还经验圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指们应对环这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，现战误　　我们在营销过程中，样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，为论误误营销关键满费　　现在有太多的企业都在满足消费者需求，质化的东西围绕在消费者周围，消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，是一场满足消费者需求的战争，场业间夺顾战　　海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不经说个小时迅速解除感冒困扰”，诺诺分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，击　　误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，　　联通新时空试图用更好的产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联时　　没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，是一流的团队，更谈不误业进销　　借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，终丽论卫它将消费者的需求一分为二，导过传消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的设计车误现资产领获竞　　娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样──不还为　　信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，围墙竞对恶鹰样袭误规业竞　　规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。该定位使它成为了美国最成功的公司。后来把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，年亏损亿美元，年亏损亿美元，年亏损亿美元。当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。误区六追求日韩成长模式，或用标　　追求日韩成长模式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。比如春兰，就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能性了，竞争环境不一样，单业　　日本企业的规模虽然非常大，具竞争力。年特劳特与里斯做了一个研究，样都是亿美元营业额的美、日强企业，强的净利润连强却高达是日本企业的。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不　　中国企业的机会不在于追赶标在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，　　误区七：产业的发展方向是走向融合　　以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不是走向分化。品类之间不会融合成某个大品类，单个品类反而类的大型主机就代表了电脑，后来