国际企业管理课件第十二节课.pptVIP

国际企业管理 师范大学商学院 四、控制系统和奖励机制 1.控制系统的类型 主要有四种控制系统：个人控制、行政组织控制、产出控制和文化控制 个人控制 上级直接监控下属的行动，小公司多使用这类控制。大型跨国公司的高层管理者之间也可构筑此类关系。首席执行官可能大量使用个人控制来影响直接下属，如世界产品分部或主要地理区域负责人的行为，这些负责人又可能用个人控制来影响他们下属的行为。 行政组织控制 是指通过一系列规则和章程来指引子单位的行动。 跨国公司的子单位中最重要的行政组织控制是预算和资金使用规则。 一个子单位的预算规定了它可花费资金的相对准确数字，总部用预算来影响各子单位的行动。 大多数预算都是在总部与子单位的协商下制定的，总部可以通过预算来鼓励或抑制一些子单位的发展。 资金使用规则是指当子单位的资金花费超过一定金额时要得到总部的批准。 产出控制 产出控制包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准来使那些目标具体化，然后子单位经理人员的绩效则根据他们达成目标的能力来判断，如果目标达到或超出了，子单位的经历将受到奖励。假如目标没达成，高层管理部门通常会介入寻找原因并采取适当的纠偏行动。 文化控制 当企业的准则与价值观体系“深入”职工人心时，文化控制就形成了。文化控制形成后，雇员能自行控制其行为，减少了直接监控的需要。当企业文化很强时，自我控制甚至能减少其他控制系统。 2.奖励机制 奖励用以鼓励员工良好表现的手段。为了创造积极的奖励机制，鼓励员工勤奋工作以超越目标，员工可得以分享超额完成目标后的任何利润。如果一个子单位设定的目标是取得15%的投资回报，而实际达到了20%的回报率，那么这个子单位的员工就有可能已奖金形式，得以分享超出15%目标以外的利润。 有必要点出几个要点： 第一，奖励的类型因员工以及他们的任务而不同。 第二，多国公司战略的成功实施通常要求不同子单位经理之间的密切配合。 鼓励这些经理们合作的一种方法，是把奖励与组织内部更高层次的业绩表现相结合。 第三，多国公司所用的奖励机制，通常必须适应不同国家的制度与文化差异。 战略、结构和控制系统的综合 组织结构与控制 战略 多国战略 国际战略 全球战略 跨国战略 垂直差异化 分散 核心竞争力分散；其他集中 某些集中 集中与分散相结合 水平差异化 世界地区结构 世界范围的产品分部 世界范围的产品分部 非正式矩阵 协调需求 低 中等 高 很高 整合机制 无 少 多 很多 绩效模糊 低 中等 高 很高 文化控制的需要 低 中等 高 很高 五、组织文化 创造和保持企业文化 创始人或重要领导人可以对企业文化起到深刻影响。 企业所在国的社会文化对企业文化有重要影响。 企业的历史影响企业文化。 成功卓越的决策也可以成为一种制度融入企业的价值观。 企业文化可以靠不同的机制来维持： 企业聘用和升迁制度 奖励策略 社会化过程 企业文化和国际贸易的绩效 在一个强势文化的企业中，所有管理人员都持有一套相对一致的价值观和准则，这套价值观和准则对日常工作的操作模式影响重大。 有着强势文化的企业，在外人眼里，通常有着一套鲜明而独特的办事风格。 一个强势文化也可以是坏文化。 一个强势文化可能在某一时期为公司带来高绩效，而在另一时期却变得不合时宜。 能够长期保持高绩效的公司，不仅具有强势文化，而且它的文化要不断变化。 一个在公司母国引来高绩效的文化并不一定适用于公司的外国分部。 采取的解决办法： 第一，建立新的公司。 第二，花大量的时间和精力向外国分公司灌输总部的企业文化。 第三，将总公司的企业文化稍加改变以使分公司能够更好地融入东道国的文化。 六、组织变革 组织惰性 一个来源是组织内部现有权利和影响力的分配。 现有的文化。 可能来源于高级经理们对恰当的企业模式先入为主的看法。 制度也可能成为惰性的来源。 实施组织变革 跨国企业要在一个竞争的环境中生存，不仅需要改变战略，而且必须改变其组织构架，以适应竞争环境和战略的变化。 组织变革成功的基本原则为： 通过休克疗法来为组织解冻。 通过组织构架的变革，把组织推进到一个新的状态。 把组织结构重新冻结在新的状态中。