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授权管理 培训师：总经理樊江 授权过程 有效授权中的各方 督导管理层的角色 最重要的是培训员工，这样他们才可以在没有督导管理者干预的情况下独立完成工作。 督导管理者不实施授权的原因 一些督导管理者不授权是因为他们没有安全感，担心员工做得太出色而被认可并提拔到比自己更高的位置上。 一些督导管理者认为员工需要在经过更多的培训、教练和经历之后，才能胜任授权。 …………… 处理低效率的员工 前面说过督导管理者最重要的是培训员工，但是领导的一个原则是削减不胜任者。 导致工作失败的八个原因 怀有“了解一切”的态度； 因为自己能做得更好，所以大多数事情亲自做； 陷入细节和琐事 忽略培训与同事的关系； 制定决策时犹豫不决； 忘记平衡产品和人的关系； 不愿意分享成功带来的荣誉； 将失败归罪于下属。  案例分析见案例四、案例五 测试授权习惯 * 本课程结束后，你将能够 : 认识到授权的重要性； 解释授权过程都包含了哪些方面，包括职权、职责和责任 讨论有效授权过程中各方的角色 理解为什么有些督导管理者不愿意进行授权 了解如何将授权的弱点变成优点 说明进行有效授权的方法 课程目标 为什么要授权？ 授权过程 有效的授权 督导管理者不实施授权的原因 处理低效率的员工 授权与工作的成败相关 课程概述 授权有助于培育员工 授权使督导管理者能够从事其他工作 授权有助于完成更多的工作 授权能够改进控制 督导管理者如何进行授权? 为什么要授权？？ 授予职权（delegation of authority):指的是管理者把权力下放给那些向其汇报工作的人。 授权过程的三个关键方面： 授予权力 分配职责 要求责任 高级管理层 中级管理层 一线管理层 授予职权 对结果负责 分配 职责 高级管理层 明确授权的时间 什么时候需要更为有效地授权？（见案例6） 有效的授权 有效授权的过程 有效的授权 授予职权并分配职责 执行任务，履行特别使用使命，实现目标并达到标准 建立责任控制 汇报成本、生产、投诉和员工移动率状况，较低层针对被授权任务的特别汇报 当实际绩效与计划绩效之间存在差异时，通过教练、咨询或纠正错误来矫正。 较高级管理层 督导管理层 员工 职权与职责对等原则 一旦分配了职责和任务，就要授予相应的完成职责和执行任务的权力，这就是对等原则（parity principle)。 有效的授权 有效授权需要的时间 督导管理者能在多大程度上授权，取决于员工接受授权的能力和意愿。 当面对的是未经培训和较新的雇员，有效的授权只能建立在对员工培训和开发期能力的基础上。 如果督导管理者有一群有能力且经过良好培训的员工，那么授权就会快很多。  有效的授权 如果授权体系有效，其中必有重要的三方参与其中：较高管理层、督导管理层和被授权的员工层。 较高管理层的角色 授权困难的一个原因就是较高管理层的过份控制和不控制 另一个原因包括较高管理层不能提供目标和政策，不能与下级共享信息以及决策制定缓慢等 有效授权中的各方 被授权员工的角色 发挥主动； 与督导管理者联系； 确保授权是现实的； 确定和反馈成果； 定期地向督导管理者汇报； 有效地执行授权的任务； 发展自己，使自己可以更多地处理相关的任务。 有效授权中的各方 由于督导管理者要为结果负责，所以他们中的有些人担心员工会出错而不愿意授权。 有些督导管理者认为，一旦他们授权，就会丧失部分权力，会削减自己的职权。 一些督导管理者个性即喜欢主导一切。我们在许多家长培训孩子的方式上可以看出这一特点。 一些督导管理者不授权是因为对别人缺乏信赖。 督导管理者不实施授权的原因 课程概要 整个课程分4小时进行； 2.每一阶段后，询问学员有无问题，如果没有，进入下一阶段。 简单介绍-授权的层次： 1、传统的管理（极少有授权）：主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产红方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作；他们很少能够影响。 2、意见参与（suggestion involvement)：在这一层次上，员工被鼓励为改进工作进言，或在工