地产组织管控模式与组织结构设计推荐.pptVIP

64 大型跨区域集团宜采用纺锤型战略总部，做实区域公司，区域公司对项目集权管理 总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等； 项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。 战略管控 运作管控 * 65 战略型总部要避免总部空心化或保姆化 管 理 控 制 体 系 管理控制 运营监控 服务指导 创新研究 ? ? ? ? 权限控制 流程审批 预算计划体系—目标成本管理体系 审计监察 ? ? 关键环节和关键信息的监控 制度流程执行的监控 ? ? ? ? ? ? 产品标准化与运营的标准化 知识管理体系 城市与投资研究模型；（投资部门） 客户研究（营销部门） 商业与营销模式研究（营销部门） 创新产品研究（产品设计部门） * 66 总结—管理无定式，但一定是有逻辑的！ 不存在最优的组织 模式 组织模式可能随着外 部环境、领导水平和 内部核心能力的变化 而需要改变 存在选择组织模 式的标准 选择组织模式基于 组织所期望的行为 模式，而这些行为 则基于组织既定的 战略的方向 * 67 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。 * 32 组织模式必须清晰的回答以下问题 ?总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织 主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中 心？ ?公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头 驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型 运作？ ?各决策和运作的权限如何分配？ ?授权体系？ ?组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区 域中心结构？ ?各关键的业务流程和管理流程如何设计？ ?有哪些重要的监控和管理体系？ ?如何考核和激励项目公司?…… 总部/项目部 （公司）定位 运作模式 集分权设计 组织和职能设计 业务流程 监控体系 * 33 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而 如何管则取决于管理的基础平台 * 34 组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则 思路 原则 ? 定位清晰原则 ? 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 ? 总公司与下属公司的定位？ ? 总公司的管控重点？ * 资源整合 服务支持 协调监控 ? 负责制定整个集团的发 展战略，保证下属公司 战略与集团战略的一致 性，从而为整合资源打 下基础 ? 参与业务运作，并对项 目提供运营支持和服务 ? 指导、审视下属公司战 略的制定，并监督其战 略实施 ? 建立集团层面的服务平 台，实现集团服务资源 的共享，强化集团资源 能力的统筹安排和有效 整合 ? 通过集团层面服务平台 建立各种标准和规范， 为下属各公司的经营运 作提供良好的业务支持 和管理支撑 ? 对集团各种标准和规范 进行实施的指导，监控 标准的执行 ? 通过计划预算、财务管 控和投资管控等手段防 范投资风险，保证集团 资源的安全 ? 通过良好的计划预算、 标准体系等管理工具为 下属公司的业务经营提 供自主经营的更大空间 ? 建立完善的内控体系， 对执行情况审计稽核 ? 信息的充分了解（所有 重要信息均需备案） 35 案例：重庆协信从原有“投资控股型”的集团总部定位到“资源整合平台，服务 支持和协调监控中心” 战略发展 业务运作 管理与控制 * 36 讨论：利润中心还是成本中心？ * 37 组织管控设计的原则：基于价值链的原则 思路 原则 ? 定位清晰原则 ? 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 ? 总公司与下属公司的定位？ ? 总公司的管控重点？ * 38 例：管控重点 投资 策划 土地 获取 项目 策划 销售 管理 售后 服务 建筑 设计 采购 管理 产品实现过程 工程 管理 物业 管理 总部 决策、技术支持 强管控：风险和收益 全过程参与：项目论证（新项目 发展管理、项目可行性