组织发展以及与个人发展.ppt

第一节 培训 第二节 开发 第三节 有组织的员工职业生涯规划 第四节 管理者继承计划 第五节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 ;第一节 培训; 二、培训类型—决定企业进行培训的原因分析 1、正规教育 特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程 ; 2、专业技术培训方法：现场工作指导培训 特点：各种在职培训 包括： 工作指导培训 行为模仿 现场观摩 专家讲授 师带徒; 3、专业技术培训方法 高技术产品/服务对销售人员的要求 4、企业文化培训 特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递; 5、经理人特定课程培训 特点：沟通/处理冲突/适应变革等特定技能的培养 参加人员：各层次经理人员 目标：经理人的技能多样化/接班人计划 要点：纳入组织绩效管理系统 ; 三、影响培训的因素 （一）企业内部各级管理人员对培训的认识 1、企业高管层次 2、企业部门主管层次 3、员工层次 ; （二）物质条件 1、资金支持 2、时间安排 3、培训专业人员的数量和质量水平要求; 步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用 主要内容：结合绩效管理系统等进行评价 步骤五：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本-收益分析; 五、如何评估培训效果 唐纳·克帕屈格的“四阶层评估模型”理论： 1、反应: 针对学员对课程及学习过程的满意度 进行评估； 2、学习: 针对学员完成课程后所保留的学习成 效进行评估； 3、行为: 针对学员培训后的行为或工作绩效是 否有预期中的改变进行评估； 4、效益: 针对培训的整体投资回报率进行评估。;第二节 人力资源开发; 开发的作用： √为有潜质的员工做好职业发展的准备； √提高员工向新职位流动的能力； √帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。 ; 方法一：正规教育 （1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （2）由顾问或大学提供的短期课程 （3）在职MBA课程 目的：提高综合素质，胜任力要求 ; 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。 ;人员测评的四种主要方法： （1）心理测试 （2）评价中心 （3）基准评价法 （4）360°反馈系统; 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。 途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。 ; 方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒） 定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。 指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。; 当今人力资源开发的趋势 过去 现在 重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及 信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策; 三、培训开发与组织竞争优势 即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。