三星崛起之道 ~ 对於变化,我们需要不是观察,而是接触 !! .pptVIP

三星的崛起之道 ~ 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸 !! 9324824 葛祖榮 9396509 顏瑞祥 大綱 前言 三星發展歷史 主管的領導力 V.S. 企業核心價值 三星關鍵策略與步驟 三星的強與弱 結論 前言 Product Category Big-Screen TV, LCD Display, Cell Phone, Flash Memory, MP3 Players, DRAM, DVD Player, Microwave Oven… 李健熙的領導力 超強的領導魅力,卓越的洞察力 重視人的經營理念 疑人不用,用人不疑 與 自由經營的哲學 果斷的投資決定 與 朝向超級一流勝負說 李健熙組織理念所表達的用語(鲶魚論,胡蘿蔔論,後腿論……等) 核心價值—第一主義 人力資源 培育徹底的三星人 新進社員的教育 無派系主義 每年五百億韓圜的人才教育 賞罰分明的人事原則 營業額八%的RD 企業經營 結構調整本部 除了妻子 一切換新 種子 苗木 果樹 枯木論 徹底消滅舞弊 多樣化的事業組合 周密的資訊管理 徹底的庫存管理 沒有工會的雙贏 脫胎換骨的全球化經營 頂尖的策略性夥伴 全方位廣宣 Roadmap of Samsung Products Key Success Factors 創造價值 先入市場 獨佔優勢 中高階產品 品牌定位 差異化策略 降低成本 垂直整合 規模經濟 Key Success Factors  創造價值 / 先入市場 遠見：種子 苗木 果樹 枯木論 壓寶：藉尖端技術和同業區隔 Key Success Factors 創造價值 – 獨佔市場 逆勢成長：成為ＤＲＡＭ價格制定者 技術超越：研發領先，日本只有認輸 Key Success Factors 創造價值 – 中高階產品 扭轉低品質，提升附加價值 從大量生產，變成要求品質 Key Success Factors 創造價值 – 品牌定位 1999年，三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆（Eric Kim），擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事，是收回三星各事業分交給55家不同廣告公司的工作，交給知名的FCB公司規劃，統一三星形象。 2002年8月， BusinessWeek引述Interbrand與J.P. Morgan Chase所作的全球百大品牌調查報告，Samsung 以83億美元的品牌價值，從2001年的42名，竄升至全球34名，報告中並下了「Revved up brand value with brilliant product design and arresting marketing」的註解 2005年世界企業品牌排名」三星（Samsung）的品牌排名超越SONY，躍居為世界20大品牌之一；韓國三星電子用不到6年光景變成了全球強勢大品牌，其品牌價值正一路飆升。  Key Success Factors Key Success Factors 降低成本 – 垂直整合 Key Success Factors 降低成本 – 規模經濟 Samsung’s Strength Samsung’s Weakness Taiwan IT vs. Samsung Conclusion Review for Samsung 投入專業核心軟體的發展 硬體設備投資龐大，競爭者多，市場變化大，長期經營風險高 投資核心軟體，短期雖不易看到成效，但若發展成功，則跟隨者不易進入，未來運轉成本相對也低，較能保有長期競爭優勢 選擇發展(或技引)可與原key Component技術相結合的利基型專用軟體，將有助於開發新產品與新市場(ex.家用智慧型IA整合產品)，進一步拉大與競爭者距離 Conclusion(cont.) 多樣化技術發展策略 集中資源於少數核心技術發展，固然可更加強該產品的競爭力，但由於資訊產品市場與技術變化大(ex.DRAM,LCD...) ，風險很高 Samsung的財力與技術都不錯，許多產品在市場上均名列前矛，證明它有能力同時發展多項關鍵組件與產品，並可分散市場風險 Samsung擅長於垂直整合，結合敏銳的市場調查分析與多項零組件自製的能力，開發出許多物美價廉的資訊產品，形成Samsung獨特的競爭優勢 * * “ 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸 !! “ 2005年世界企業品牌排名。三星（Samsung）的品牌排名超越SONY， 躍居為世界20大品牌之一 2002年,三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨利7兆 518億韓圜(約58億7000萬美元),創下空前的經營成果(英代爾也不過 賺30億美元). 一個