基于战略的企业薪酬管理推荐.pptVIP

税前扣除项目：可以从个人应纳税收入额中进行扣除的项目主要包括住房公积金和社会保险（如：养老保险、失业保险、基本医疗保险、医疗大额互助、工伤、生育保险等） 与股票期权计划相关的纳税规定：员工通过股票期权计划获得的收入应缴纳个人所得税，其纳税计算办法为： 　应纳税所得额×适用税率 = 每次收入额 * 20% 6、薪酬设计中的税务问题 * 与股票期权计划相关的纳税 ? 纳税义务的发生 税基 适用 税率 报税人 备 注 被授予股票期权时 无 — — — — 实际行使认股权 有 个人履行期权获得的差价收入计入当月工资、薪 金所得缴纳个人所得税 适用5 %至4 5 %的累进税率 公司负代扣代缴义务 报经当地主管税务机关批准后，可自当月起，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得纳税 员工将所持境外股票转让时 有 以转让价格减去购买价格的差额， 作为财产转让收入纳税 20% 个人申报缴纳 可扣除相关交易费用 员工将所持A、B股转让时 有 — — — 暂时免税 * 7、薪酬沟通 对薪酬方案进行有效的沟通是整个薪酬管理中十分重要的组成部分，沟通得好，员工对薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就发挥得好，反之亦然。 美国的薪酬管理专家John A. Rubino在对企业的薪酬沟通实践进行了深入研究的基础上，提出了一种进行薪酬方案沟通的系统性方法。 * 薪酬沟通的系统方法 1、确定目标 2、获取信息 4、决定媒介 6、评价方案 5、召开会议 3、开发策略 * 评价整个项目过程中沟通方案的有效性 在项目结束后评价沟通方案的效果 通过问卷、焦点组、访谈和非正式网络从员工那获取必要的信息——同样的方法也用于步骤二中用来收集有关态度、观点和行为的信息； 许多相同的问题会被问到，这时要特别注意与沟通方案相联系的新的特殊问题； 哪里更合适，比较从员工那获得的“之前“和”之后“的回答； 评价应在正式沟通会议之后的四到六个月进行，以便员工有时间来适应新的薪酬体系。 沟通目标是否现实和可行？ 收集起来的有关员工态度和观点的信息是否有效和具有隐含意义？ 策略是否被有效的开发出来了？ 沟通会议是否适合于目标听众？ 信息被吸收了吗？ 对传输信息来说所选择的媒介是最合适的吗？ * 四、新经济时代薪酬设计面临的挑战和对策 * （一）新经济时代企业价值分配面临的挑战与问题 新经济时代的主题特征是： 人才主权与人才赢家通吃的时代 * 1、企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权。因此薪酬体系设计的核心在于建立分享报酬系统。 什么是分享报酬？谁来参与分享？人力资源与人力资本？ 如何确定分享报酬的形式（利润分享、股票期权）？ 如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？ 难点： * 2、资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系，因此必须承认职业经理人及知识创新者作为特殊的智力资本的价值。 能力价值 资源价值 道德价值 职业经理人价值内涵的核心要素： * 职业经理人价值的确定取决于市场、企业、职业经理人三方力量的对比关系，因此企业的薪酬决定方式依据的是三方力量的谈判与均衡。 市场评价（历史价值、稀缺性、独特性、品牌等） 企业评价（职务价值与预期贡献判断） 自我评价（需求与预期贡献） 难点： 如何衡量职业经理人与知识创新者的价值？ 经理阶层的MBO杠杆收购 需要建立何种人才定价机制？由谁来定价？通过何种协商谈判机制实现三方力量的均衡？ 谈判工资制如何执行？ * 3、人才自身能力的差异形成价值创造的差异性，因而也决定了价值分配水平的差异性。 如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？ 如何建立分层分类的人员薪酬系统？（核心人才的薪酬设计、通用人才的薪酬设计、特殊人才的薪酬设计、辅助人才的薪酬设计） 考虑员工的心理承受力，在报酬机制体现差异的同时如何寻求公平？ 与团队及公司业绩相关联的薪酬 收益分享方案 公司产出业绩与总人力成本的关系（公司与员工之间预定分配比例） 宽带薪酬体系的设计 团队报酬与差异性的矛盾？ 难点： * 4、薪酬决定的核心依据是价值创造及其贡献，并由员工价值创造的当期贡献与预期贡献对应于员工的当期收入与预期收入。因此员工薪酬结构调整的核心是当期收入与预期收入的调整。 如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ “两金工程”在中国企业实践中的约束条件？ 股票期权与MBO杠杆收购 难点： * 5、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复