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沃顿全球校友论坛柳传志演讲全文与沈战东先进事迹报告会心得体会合集 沃顿全球校友论坛柳传志演讲全文 柳传志：尊敬的院长先生，各位朋友，我想谈谈企业如何应对危机的问题。企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。企业应对危机最好办法是让自己强壮其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。在这里刚才主持人已经说了很多鼓励的话，我就不再多说了，看一下当时我们创业的小房子(照片)，我们就是在这间小房子离开时创业的，经过20几年的时间，联想确实成为有一定实力、有一定影响的国际的公司。下面我主要想谈一谈怎么才是一个健康的企业。在我看来分两个层次来看企业的健康。这是一张屋顶图，房顶那部分表示的是一个企业在管理层面的运作，比如像制造业怎样去采购、怎样去做研发、怎样去做销售、服务等等。这跟各自的行业有关，这是一个层面。底下是更基本的层面，对所有的企业几乎都是一样的，我们称之为管理的技术层面。一个企业怎样才算健康呢首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。带来的另一个问题是当时中国自己品牌的几家企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时我记得在中国有四家还算得上是有名的，第一家当然是我们的老大哥，叫长城。那是国家投了很多钱，而且有很多官员担任职位的公司。在1993年就被彻底冲垮了。从1994年以后长城这个牌子就没有了，并到IBM里，帮助IBM去生产电脑。当时我记得有这种情况，中国出国的留学人员辛辛苦苦攒的钱买了一台电脑带回家来，放了不到两个月，这个电脑就不值钱了，这是一个非常突出的规律。因此如果能够把库存时间压到最短、把供应链做的最通常，就是对成本最大的压挤。什么叫“土造”的办法呢要有一个好的ERP系统，这件事就可以很好地解决了。在当时我们做不到，就用了“小步快跑”的方式来订货等等，一个环节一个环节地来解决问题。所谓“小步快跑”的意思就是说当我们这些生产商向供应商，向英特尔买元器件的时候，是没有什么谈判能力的。他说半年前你来订货，就要半年前。你说根据价格进行采购是不行的，我们先是一个礼拜买一次，用各种各样的方法来订货，让我们缩短库存周期的办法，少受影响。就这一个办法非常之有效，有效到什么程度呢1996年这一年联想电脑六次降价，当时中国媒体都非常紧张，以为我们要“跳楼自杀”，最后在大甩卖，其实最后的结果那一年我们获得了空前的利润。因为确实东西卖的多了。回忆起来为什么当时企业其他反映的慢呢因为跨国公司在美国作为总部，在中国设的是分公司，当把这件事拿到美国去研究的时候，来来回回的时间一研究，机会早就过去了。所以今天联想作为一个跨国公司以后，就要非常深刻地吸取当年的教训。而中国的本土企业对这件事情的理解远没有我们这么深刻，他们更多是考虑在进口的时候怎么样让关税更低一点，或者是在外汇比价上下大的工夫。我们比较早地在管理上下了工夫，这个我认为是我们在屋顶图的房顶上下工夫进行研究。再举个例子，是关于技术问题的。当联想在1996、1997年做的比较好了以后，得到了社会甚至政府的关心和承认，都一再要求我们，你们应该在核心技术上下工夫。认为电脑的核心技术赚钱最多，那都是在发达国家的人掌握着。联想应该在这方面有大的投入。我们研究了以后，坚决认为不能这么办。我们资金底子很薄，英特尔有大量的投入、常年的积累才能形成，制定了标准是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果在这方面做投入等于是自杀。但是我们琢磨了，我们决定在所谓的产品技术上下工夫。什么是产品技术呢也有人叫集成技术就是一项成熟技术，我们根据市场的需要，把这个成熟技术用好，这个会对我们有很大的帮助。我们最先是在电视机厂家的竞争中发现的这个问题。在90年代上半期，在中国家庭里买的彩色电视绝大部分都是日本的产品，到了90年代中期以后开始，像长虹、海尔、TCL出现以后，中国品牌的电视机占了优势。这里有什么原因呢我们在研究时发现有多方面的原因，但是刚才我说的产品技术是一个重要的原因。在日本电视机里，电源部分做的比较简单，为什么呢因为日本的电网电压稳定，所以电视机的电源部分不用花更高的代价。而在中国，电网电压是很不稳定的，由140伏到380伏之间，波动很大。但是在电源方面下下工夫是非常成熟的技术，很容易做到。中国厂家做了，电视机质量有大幅度、明显的提高。另外在高频接受部分，日本电视台可能功率大，或者说可能电视台离的近，所以电视机本身的高频部分用不着下太大的工夫。而在中国则不是这样，一些电视机厂家