科大讯飞易听说执行总裁刘舒：互联网 时代,产品经理的能力模型22.pdfVIP

科大讯飞易听说执行总裁刘舒 ：互联网+时代 ，产品经理的能力模型 5月8 日 ， 人人都是产品经理和腾讯大讲堂共同举办的2016中国产品经理大会上 ，科大讯飞 易听说执行总裁刘舒重新定义了互联网+时代下的产品经理 ：商业化能力、产品能力、运营 能力 ，是产品经理能力模型的三要素。简而言之 ，做任何事之前首先要回归到商业逻辑本身 ，结合实际使用的场景 ，实现盘活产品的目的。 嘉宾介绍 （刘舒 ，科大讯飞易听说执行总裁 ） 大家好 ，我是刘舒。 我之前 微软、腾讯、阿里、YY工作过 ，从一开始最基础的产品测试 ，到后来做产品经理 ，最后负 责产品、运营、商务。现 是科大讯飞易听说执行总裁。 实际上 ，很久以前我就一直 想一个问题 ：我做的这个产品 ，如果离开 这个大平台 （阿里、 腾讯 ），怎么办 ？ 以前 腾讯 ，做一个小小的相册产品 ，不需要怎么推广就可以获取100万用户 ；而对于创业公司 来说 ，百万用户实际上是可望不可即的。所以我一直 思考一个问题 ：作为产品经理 ，究竟是什么 决定 一个产品做强做大 ？ 一个游戏给我的思考 直到2013年 ，我以前 微软的两个同事 ，离职之后出去创业 ，做了一个游戏 Google Market 收入 排第一。他们回国之后 ，刚好碰上我 做应用商店 ，所以就进行了一些合作 ；合作过后 ，我才第一 次意识到 ：如果自己要去创业 ，或者说作为一个更高层次的产品经理去打磨一个产品 ，那么商业化 的能力是非常重要的。 我工作的前五六年 ，都是 研究怎么去设计一个好的产品。但是如何完整地打磨、运营一个产品 ， 让一个产品真正具有商业化的能力 ，是我从他们那个创业项目看到的。当然 ，他们后来的产品也运 作得非常成功 ，短短一年多时间 ，被一个上市公司以十几亿的价格收购了。所以正是这个项目 商 业上的成功 ，使我对产品经理这个角色进行了一些反思和解构。 现 我从事的是互联网 线教育。从一个纯互联网的行业 ，走到互联网+的行业 ，我认为对我来说 是一种必然。我现 跳出产品经理 ，以一个项目负责人的身份 ，重新反思产品经理这个角色 ，我今 天要讲的就是 ：一个好的产品经理 ，或者说你想去创业 ，在互联网+时代 ，应该具有什么样的能力 模型。 我认为产品经理能力模型有三个要素 ：商业化能力、产品能力、运营能力。先说最重要的是商业化 能力。 座的很多都是四五年的产品经理 ，所以对于一些交互细节 ，用户体验 ，我 这里就不详细展开 ， 我相信比我优秀的人也大有人 。我今天主要是结合自己的工作经历 ，来讲我认为非常重要的商业 化能力。 1. 商业化能力 ：逆转思维 ，回归商业本质 互联网产品的目标 传统的互联网产品经理做产品的思维方式一般是这样子的 ：做一个有趣 （有用 ）的功能 ，获取大量 的用户 ；通过运营手段留存用户 ，提高用户活跃度 ； 这的基础上进行商业化变现 （广告、游戏、 电商 ）。而 互联网+时代 ，实际上应该反过来 ：你首先应该想的 ，应该是商业模式能否走通 ！ 我们来解释为什么是这样子的。 先来看看一个公司的价值 ： 上市公司 ：公司价值(VA LUE) = 市盈率(PE) × 利润(P O FIT ) 非上市公司 ：公司价值(VA LUE) ∝ 现金流折现(DCF) 如果大家炒股的话 ，应该对市盈率是很清楚的。这个PE值是一个系数 ，跟整个行业的很多因素相关 。这里要说明的是 ：利润和公司价值是成正比的 ，这是上市公司价值的本质——实际上说的就是盈 利能力的体现。 对于创业公司 （非上市公司 ）来说 ，公司的估值本质上就是未来盈利能力的体现。但实际上我们会 发现一个问题 ： 互联网行业 ，很少有人去讨论收入 ，包括我自己。大家都是 谈用户体验、用 户量、活跃度等等。这里面的原因是因为 ：一个产品的活跃度几乎是跟收入成正比的。我们以腾讯 为例 ，从财报可以看出 ，每个活跃用户给腾讯贡献的收入是7元 ，净利是2元。因此 ，互联网公司的 市值实际上也是和活跃用户数成正比。这就是互联网公司估值的逻辑。 以往的互联网公司 ，这点确实是显而易见的。但 如今的互联网环境下 ，这个模型模型面临一定 的问题 ，因为我们正处于一个互联网泡沫的环境下。 为什么我们处于互联网的泡沫 ： 我们都知道一个简单的公式 ，利润 (DCF) ∝ （收入 — 成本 ），一个公司的利润等于 （正比于 ）收入 减成本。要解释互联网泡沫 ，其实从这个公式就能看到。 我们先来看看用户获取成本。 2012年 ，移动互联网正处于疯狂增长期 ，也就是我们说的红利期 ；