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管理营销资源中心 M M Resources Center 外来者掌管日产——专访日产总裁卡洛斯·戈恩 作者：Allan R. Gold,Masao Hirano,Yoshinori Yokoyama 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 2001 年 5月，日产汽车公司（Nissan）的成功业绩吸引了全日本甚至全世界的目光。日产公 司总裁兼首席运营官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）宣布了公司扭亏为盈的消息，这实现了 他作为公司管理者曾经许下的最大胆的承诺。戈恩先生曾经发誓，如果日产不能在到 2001 年 3 月 31 日为止的财政年度中创造利润，他就辞职。雷诺汽车公司于 1999 年 6 月宣布由戈 恩先生接管日产汽车公司，他甫一上任便立下这个誓言。雷诺这家法国汽车公司于 1999 年 3 月购买了日产 36.8%的股份并实现控股。 戈恩先生在日产的管理改革引起了高级经理们和学术界的极大兴趣。作为米其林和雷诺的前 任执行官，戈恩以其降低成本的技巧着称，这次他面临的工作却不仅仅是改造一个曾令万人 景仰却遭遇亏损的工业巨人。因为戈恩是要在日本企业里大施拳脚，而日本企业通常对大幅 快速地削减成本的灵活性有很大的限制。 另外，他还是一个外国人，极少日本企业由外国人 领导。 管理营销资源中心 M M Resources Center Allan Gold, Masao Hirano 和 Yoshinori Yokoyama 最近对戈恩进行了采访。 管理营销资源中心 M M Resources Center 在下面的采访摘录中，戈恩介绍了自己如何领导日产公司实现扭亏为盈。 问：你如何描述日产公司的复兴计划？ 卡洛斯·戈恩:这个计划是因为它的戏剧性部分而出名。 你在日本怎样裁员？怎样在日本降低已经过剩的生产能量？你准备如何摆脱日本的论资排辈 的体制？怎样建立基于业绩表现的管理模式？人们的目光都集中在降低成本，出售资产和我 们将如何摆脱关联集团并发展其它类型的供应商这几方面。 事实上，与其说是日产的复兴计划还不如说这是一个成长计划。有好的部分，也有较为艰巨 的部分, 比如, 如何转移当前未被有效利用的资源使其发挥更高的效益。 问：你是如何做出大幅度减少供应商和关闭工厂的决定的呢？要知道，日本传统上是极少诉 诸这种激进手法的。 卡洛斯·戈恩: 首先，毫无疑问，我们曾经面临的是一个“着了火的平台”——市场份额滑 坡，2.4 万亿日元（223 亿美元）的债务，缺乏盈利。看一下过去 10 年的情况，最近的 8 年 中有 7 年未盈利。 但我很快发现，公司内部已经广泛地意识到了企业正在走下坡路。我可以告诉你，在公司的 内部，这个平台的“火势”甚至更旺。经理们知道他们手头的预算有多幺吃紧，有多少他们 需要的资源无法获得，也知道他们不得不接受针对短期利益但却有损于长期利益的决定，如 推迟某些产品的开发。例如 2002年初将被淘汰的米克拉 (Micra) 车型，已经在市场上存在 10 年了。现在没有其它哪个汽车公司会让其产品在竞争如此激烈的细分市场上存在这幺长时 间。 我对他们说，让我们一起来建立这个复兴计划。就在我 7月份（1999 年）就职的一周后，我 们成立了 9 个跨部门的项目小组。今天，一共有 10 个这样的小组。每个跨部门项目小组的 任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机 会：如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、 财务成本以及管理体系等等。我告诉公司的执行委员会，我们需要这样的跨部门项目小组， 因为我们希望保证这（复兴计划）是（整个）公司的工作，而不仅仅是高级管理层的事。这 就是为什幺跨部门小组不仅仅由执行副总裁和高级副总裁组成的原因。 我告诉项目小组成员们的任务就是要找到在自己领域实现利润最大化的方法。经过持续讨论， 各项目小组在一周之内得出了所有结论。最终在 199