【2018年整理】在华企业兼并收购的策略方法与管理.ppt

(海量营销管理培训资料下载) 在华企业兼并收购 策略，方法与管理 在华兼并收购 概述 – 快速兴起的领域 在华兼并收购- 掠影 1994-2000年中国的并购市场 在华兼并收购-掠影 1994-2000年中国的并购市场 在华兼并收购-掠影 2000年十大并购案 中国移动收购七省市移动电话网 中国石油、中国石化百亿收购加油站 中国光大集团入主申银万国证券 南方航空兼并中原航空 三九集团收购长征制药 香港华润收购深万科 青岛啤酒集团收购扩张 达能收购正广和 ?香港中信泰富收购中信国安 山东三联集团收购郑百文 案例 1 海尔收购意大利企业 2000年7月19日, 海尔集团收购一家意大利企业, 从而能够在欧洲设立生产，设计，营销中心. 海尔成为成熟的跨国集团. 案例1 柯达在中国的收购 1998年2月, 柯达斥资3.8亿收购汕头公元，厦门福达和无锡阿尔梅，跨出其在中国扩张生产的第一步 此三家企业可望近期内成为亚洲地区最大的胶卷供应商 此次并购造成中国胶卷行业的革命: 市场中仅剩3家竞争者－－柯达，富士和乐凯. 柯达的并购策略－并购后柯达在华的构架 案例2 被达能收购的企业 在华并购策略 成功之道 关键问题 何为并购的动机？ 并购能创造多少价值？ 怎样将潜在目标按优先秩序排列? 什么是达成目标的最佳途径? 战略性计划 公司策略 部门策略 小组策略 生产线策略 功能性策略 战略性计划的工具 WOFC – 机会轮 分析优劣 确定并购带来的机遇 怎样将自身优势同机遇相结合 并购过程 达成交易 内部信息收集 根据“战略性工具”的结果决定将要进入的行业 收集有关目标公司的文章 工业行会 选取最具可能性的目标公司 同目标公司首次会面 内部信息收集 取得潜在目标的卖价信息 通过可信渠道取得目标公司的报告如DB 开始协商, 对价格等达成共识 尽职调查 交易完成，不忘留意其他机会 并购交易的价格评估 净现值 现金流量 重组价值法 平均收益率 内部收益率 现金折现 融资＆再融资 取得并购所需资本 购买目标公司的费用 运作费用 未来企业发展费用 选择最可行的融资方式(债券或股票) 融资工具 债券融资 股票融资 二者结合 融资来源 商业银行 -抵押借款(有形资产) -担保借款(股票证券) 证券市场 商业金融公司 私募基金 风险基金 尽职调查 并购交易成功的保证 尽职调查 － 目的 诉讼分析 环境问题分析 尽职调查过程， 合并的法律分析 需评估的信息 保密协议 岗位职责 财务顾问 － 组织者 审计师 (负责财务和公司情况调查） 律师(负责信息披露） 行业专家 ( 对行业和环境提出意见) 文件准备 公司一般信息 公司公开信息和财务情况 公司运营协议 公司人力资源管理纪录 行政管理和法律文件 其他法律纪录 其他重要信息 并购交易的谈判和收购协议的签订 草签协议 表明双方合作意愿，虽然草签协议不具有法律效力，但是在某种程度上起到道德约束作用。 根据法律要求， 买方需要委派律师代表公司起草合同。 协议内容 买卖双方的背景资料 交易价格和结构 买卖双方的陈述和保证 和约 交易成交的条件 交易赔偿 终止和赔付协议 解除和清算 成交 执行并购协议，签署融资协议，交易完成时间，参与人员，资金安排， 备忘录 律师送达所有文件给双方，同时约定签约和融资日期 双方对文件表示无异议 发布公告（如果是涉及上市公司的商业行为） 并购整合 并购后的管理 并购整合 － 需要考虑的方面 董事会，管理层，人力资源，有形资产的再分配，无形资产等; 管理系统，支付计划，员工激励制度; 相关者，例如客户，供应商，股东，债权人，贷款人，员工等 并购整合 － 需要考虑的内容 交易的合理性 交易支付 短期和长期的计划 短期和长期计划实施中的冲突 对参与者造成的影响 并购双方所面临的文化和结构冲突 并购整合－ 需要考虑的内容 董事会与高级管理层的介入 决策系统 资源支持 计划的实施和阶段性考虑 岗位职责 合作精神 内部沟通渠道 外部沟通渠道 整合计划的设计 时间表，团队和实施计划 重点应注意： 公司资源，资产，运营结构和职责等 资源整合 人力资源 董事会 (主席和 CEO的工作职责) 高级管理层 销售，市场和渠道 资源整合 收益平衡表和其他财务报表 设备 库存 地产和土地 品牌价值 财务顾问 最大程度地降低风险 财务顾问 丰富的经验和专业精神 策略思想 个体和不受情绪支配 风险的避让