【2018年整理】大区经理岗位绩效考核表.doc

年度岗位绩效考核表 部门：销售公司 岗位：大区经理 姓名： 年 月 日 考核 项目 具体内容及定义 考核标准 考核结果 任务绩效 销售 任务 根据销售公司经理下达的销售任务，结合市场分析,制订本区年度、月度销售额计划； 根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解致片区下各省级市场； 对销售过程的各个环节进行监督,控制,确保计划执行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道 管理 随时掌握所辖大区的销售进度及需求情况，作好客户管理与沟通； 对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水准及顾客的消费能力进行分析，协助各省区确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 配合公司的销售策略，搞好销售网络建设工作，促进本地区市场向纵深发展； 通过执行网络建设奖、建立合理的价格体系来全面管理二级市场，保证与客户间这种战略伙伴关系的稳定，最大限度地提高我们的市场份额。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 基础 管理 合理使用公司分配的各项市场费用，对大区内各项费用进行有效分配、使用、跟踪、监控； 对辖区内各省的销售队伍编制根据实际情况进行调整； 协同销售公司经理制订省经理的考评细则； 制定合理的培训方案，定期培训所辖大区内的省经理及区域经理。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 媒介 管理 持续、深入地了解消费者的意见和需求，便于公司做好售后服务和改进产品； 根据公司对各区域的费用预算及相关的媒介计划，协同各省经理确定相应的广告投放及市场推广。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。 管 理 绩 效 决策与授权 班组内有关工作的活动决策； 人员工作性质决定； 人员工作位置安排决定； 工作考核制度的安排。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织 班组内每一位员工的任务计划安排； 2、班组内员工的考核与评定。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 指挥与监控 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 人员 和团 队管理 1、人员工作制度制定与实施； 2、定期组织员工学习与业务知识分析； 3、搞好员工福利待遇工作； 4、人员团队意识与精神体现 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以30%，作为管理绩效的实得考核结果。 周 边 绩 效 工作 责任心 尊重并维护组织的利益和形象； 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 积极主动承担相应的工作任务和责任； 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 工作 态度 主动服从上级的工作指示或任务安排； 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 客户 服务 认真倾听、理解并发现客户的需求； 根据组织规则，合理满足客户需求； 3．服务态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以15%，作为周边绩效的实得考核结果。 能力绩效 知识 水平 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 按方针制定相应的计划； 运用独到的见解，形成具体方案； 具有出色的运筹能力； 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 积