【2018年整理】建立有效的绩效管理体系讲义.pptVIP

建立有效的绩效管理体系 你遇到过这样的问题吗？ 作为管理者，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ 你心里冒出过这样的念头吗？ 不知道我做得怎样？别人（上级、同事、下级）到底怎么评价我？ 绩效考核到底有什么用？我怎么没看出来？ 绩效考核好像没什么意义？可能会与下属发生冲突？ 你思考了这样的问题吗？ 我们是否不清楚绩效管理与绩效考核之间的区别 我们是否忘记了思想引导，观念先行 我们是否忘记了维护考核的严肃性 我们是否一味抱怨技术层面的作用太小 我们是否经常担心量化指标太少，不敢行动 我们是否把一些非考核的原因归结为考核 绩效是什么 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理： 通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的绩 效（通常为利益与产出），并推动团队和个人做出有 利于绩效达成的行为。 绩效考核（又叫绩效评估）： 管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的 工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法， 是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的好处 对组织而言 绩效管理帮助组织建立战略规划，形成组织的共享愿景； 绩效管理帮助组织通过设定目标，将战略规划具体化、可实施化； 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。 绩效管理的好处 对管理者而言 绩效管理帮助上下级的关注点趋于一致； 绩效管理帮助上下级之间建立沟通与信任； 绩效管理帮助管理者有效实施管理艺术。 对员工而言 绩效管理帮助员工正确认识自我； 绩效管理帮助员工营造良好的工作氛围； 绩效管理帮助员工成长。 绩效管理体系的建立 你必须清楚地把这样一些信息告诉你的下属： 时间 从什么时候到什么时候（即考核周期） 地点 通常是你的工作地点 人物 考核对象（即被考核者）是你； 考核人（即考核主体）是谁？（我、他的同事、他的客户等等） 绩效管理体系的建立 事件 哪些是我关注的内容或重点内容？（即考核指标） 如何处理和解决 1.我如何得到这些信息？通过什么途径？（沟通反馈） 2.我如何评价这些信息？（考核标准） 3.做得好怎么奖励？做得差怎么处罚？（考核标准） 4.有困难如何寻求我的帮助？（沟通反馈） 考核指标关注的重点 小伙子人品不错 着眼于在工作中表现出来的品质 小伙子精明得很，前途无量 着眼于在工作中表现出来的能力 小伙子活干得漂亮 着眼于在工作中的行为，或产出和贡献 小伙子干活认真 着眼于在工作中的态度 寻找关键绩效指标 客户关系示意图 正确描述考核指标 结果优先 尽量为某项活动的结果。 最终结果难以确定时，尽量为过程中的关键行为。 权重排序 应考虑工作产出在工作目标中的“重要性”而不是“时间长短”。 小窍门 同一工作内容两人或多人完成时， 是否只考核一人？ 是否考核标准不统一？ 是否奖罚不对等？ 我的考核指标中那些内容， 是否已经将这些指标合理的分配给了下属？ 是否与我的考核重点一致？ 是否比我的奖罚力度过重或者过轻？ 小窍门 如果我们实在找不出可以用数字来衡量的工作产出，那么谁可以评估工作结果的好坏？能否描述工作结果完成得好是什么状态？有哪些可以成为衡量的关键因素？ 把那些关键的制度、老当作耳边风的规矩也放进来吧！ 绩效标准的设置 一些常用的绩效标准样本 小窍门 先确定基本标准，再考虑是否需要提高标准 先确定奖惩标准，再考核奖罚是否对等 评估确定的标准是否满足工作要求 一般来说，确定的标准应略高于工作要求。 标准是否合法比是否合理重要。 过程中的沟通 绩效管理的实用性准则 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少不必要的程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家都认为浪费时间，它就可能无效。 哪些观点会影响绩效管理效果 认为这是人力资源管理部门的事情； 认为这是一项一劳永逸的事情； 认为只需要动嘴不需要动手的事情； 认为不需要技能就能做得很好的事情； 认为这只是领导决策的事情，与员工无关； 认为管理者的工作成果与下属的工作成果无关； 认为不需要付出努力就能享受成果的事情。 作为管理者，这些问题你是否已经解决？ 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯