钧涵顾问2010年4月新形势下国企地产战略思考汇.ppt

新形势下国企地产战略思考 中国的房地产行业具有以下五个基本特性 多种因素决定了房地产中长期平稳向上增长 我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力 人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好 我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中 国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨 中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升 然而，短期内，随着政策的不确定性，房地产市场短期内前景尚不明确，房地产已经成经济问题变成了政治问题 从竞争趋势来看，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加 竞争趋势二：市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市，跨区域特征越来越明显 竞争趋势三：类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展 竞争趋势之四：行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升 竞争态势五 房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势 因此，通过业务模式的创新以形成差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式 案例思考 竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业 公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 案例：碧桂园的策略与能力 战略思路：净资产收益率（ROE）是评价股东收益的最重要的指标，从提升净资产收益率的角度分析，企业需要思考和评估自身的经营思路 围绕着是否追求净资产收益率，实际上反映了房地产企业的两种战略思想 帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，帕尔迪的净资产收益率近29％，新鸿基的净资产收益率为7％。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。 这反映了两种战略思想的差异： 帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。 新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。 万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散(前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%)的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。 思考： 应该学习哪种战略思想？ 如何进一步优化我们的业务组合？ 如何考虑目前资源分配的导向？ 领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化 未来一二线城市将出现不同特征，一线城市的机会来自于豪宅和商业，二线城市的机会将主要来自于普通住宅 区域战略是一个非常重要的战略选择维度----选对池塘钓大鱼（田忌赛马原理） 案例：万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是万科房地产全国战略中重要的一个战略思想 区域选择和产品形态有很大的关系，不能简单孤立的看城市选择 各不同地产商具有自己擅长的客户定位 万通 上实地产利用自身独特的政府资源、品牌、资金优势与强大的系统规划能力，将自己定位为区域开发集成商，把政府作为重要的客户定位 而万科在2005年开始建立起业内领先的客户细分体系 并逐步形成了自己的产品系列 在产品战略的选择上，企业应充分发挥自身优势，结合市场机会，选择不同的业态和目标客户定位，并尽量形成产品系列 和周转性物业比较，物业持有经营投入大，回收期长，对资金实力和开发经营能力要求高，但收益稳定，在经营良好的情况下能有多次增值机会，需要也更容易与资本市场对接 万科未来十年的区域扩张结构路线 客户细分 由于土地价格的飙升，在京中等房地产国企面临着本地市场化拿地能力弱同时异地扩张经验少、急需优化资产结构、决策和运营效率偏低等诸多挑战 但这类企业也具备独特的竞争优势 应该说，这类地产企业仍然存在着良好的发展机会 对这类企业而言，“顺势而为，扬长避短”是最佳的战略选择 同时需要在各个层面构建核心能力 其中，战略资源运作能力、高效管控运营模式和高水平的人才队伍是急需完善的核心能力 打造核心能力