一体化及扩展战略汇编.docVIP

战略 本章主题 7S要素模型 价值链 一体化及扩展战略 行业分析 竞争战略 兆示 组合战略 全球化 协同效应 渐进主义 在MBA课程中，战略是最令人神往的一门课，因为它提供机会将你所有的新技能付诸应用。大多数教授坚信战略课应在完成了大部分必修课后再讲授，原因是它需要MBA课程 中所有学科的背景知识。战略课将MBA们置身于公司董事长的位置，而MBA们是喜欢这种感觉的。教我战略课的教授曾说，对战略概念的领略会改变你观察企业的方法。战略思维 是对一个企业及其所属行业、竞争及对手和长、短期经营环境的综合分析。归根到底，战略是一个公司实现其目标的规划。 公司管理层常常对他们想要干什么或怎样干不甚了了。每当此时，他们在会议室内的讨论就会类似于刘易斯·卡罗尔（Lewis Carroll）所著《爱丽斯温游仙境》中的一幕： 爱丽斯：请你告诉我，从这儿我该往哪里走？ 柴郡猫：这要看你想要去哪儿？ 爱丽斯：去哪儿我并不介意…… 柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了。 公司需要有深思熟虑的战略规则，否则，将不可避免地成为市场的牺牲品，而不是左右市场的胜利者。 作为组织组成部分的战略：7S要素模型（The Seven S Modal） 战略规则不可能在真空中形成，而必须适应于组织，正如促销计划必须适应于相应的产品一样。战略规划包括两个特性不同的阶段：制订（Formation）和执行（Implementation）。战略家在设计战略规划时要考虑到执行的问题。托马斯·丁·彼得斯（Thomas J.Peters）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中创立了7S要素模型。该模型指出，战略必须紧密地融入组织之中。实际上，这一模型是彼得斯与罗伯特·H·沃特曼（Robert H. Waterman）和朱利恩R·菲利普（Julien R. Philips）共同创立的，但由于彼得斯口才出众，通常认为他是这一模型的创立者。7S要素模型为通考虑公司事务提供了一个框架，以便诊断公司的问题，制定和执行相应的战略。如果一个战略需要大幅度调整现有组织，即称为重构（Reengineering）。反之，即称为“组织性调整”(Organizational tinkering)。7S要素包括： ·结构（Structure） ·系统（System） ·才能（Skills） ·风格（Style） ·员工（Staff） ·首要目标/共同价值 （Superordinate Goals/Shared Value） ·战略（Strategy） 7S要素模型图 Reprinted from Business Horizons, June 1980.1980 by the Foundation for the School of Business at Indiana University. Used with permission. 7S要素模型图展示了影响一个组织变革能力的诸多因素的“多面性”（Multiplicity）和“相互关联性”（Interconnectedness）。该图的另一显著特点就是它“没有起始点或隐含的等级关系”。在任何一个组织，不同的因素使经营得以运转，在一个“卓越”的组织中，每一S要素都与其它S要素互为补充，一致地促进公司目标的实现。这与第一章中所述的促销计划并无二致，即内部一致（Internally consistent）和互为支持（mutually supportive）。7S要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。 如果你回味一下组织行为一章里展示的基础组织模型（Basic organizational model）,对 7S要素模型你会觉得似曾相识。战略理论家们从 MBA其他课程中借用了许多思想和概念并加以综合。于是，这里既出现了同样的 S要素，却也有某些增补和删除。 结构。一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。组织行为学曾讲过，一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照顾客，就需要采用以顾客（Customer）为重点的结构，将公司所有的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产厂商，出于竞争需要，需将生产、销售、财务分开的功能形式（Fun