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全球化管理 本章主要内容 国际化经营的内涵、特征与动机 国际化经营中的环境 国际化经营的竞争战略 开篇案例：可口可乐在印度 可口可乐公司是50年代初打入印度的，截止1977年，可口可乐公司占据印度饮料市场的45%。 1974年，印度政府颁布了《外汇管制法》，规定外资在合资企业中所持股份额不得超过40％，超过比例的必须限期让出股份。不满此项规定的可口可乐与IBM联手退出了印度市场。 一年后，挡不住印度庞大市场的诱惑，可口可乐再度登陆印度，逐渐在印度软饮料市场上占据优势。可惜好景不长，1977年，时任人民党政府要求可口可乐公司公开配方秘密，转让生产技术，此举招来可口可乐的抗议，当时的印度工业部长费尔南德斯以保护民族工业为由，将可口可乐赶出了印度。 1993年，可口可乐再次重返印度市场时，发现老对手百事可乐已经占据了大半江山，同样的可乐公司，却是按照不同的投资政策进入印度的，面对同样的市场，他们不得不再次展开激烈的竞争，从乡村小路，到大城市的街道两边，看得见可口可乐的广告，就看得见百事可乐的影子，一红一蓝，恰是美国国旗的主色调。 作为软饮料的巨头，可口可乐是美国在印度最大的外资企业，投资额将近10亿美元，进入印度市场后这一饮料巨头就不断触霉头，先后传出的负面消息有：可乐工厂和当地居民争水，报纸的大标题写着：可口可乐工厂吸干印度地下水，在南部的喀拉拉邦，一家可乐工厂因此被迫关闭。21世纪初，可口可乐工厂遭到居民围攻，甚至被激进团体砸毁的事件时有所闻。 面对这一切挑战，可口可乐没有退缩，请印度no.1大明星做广告,让产品上山下乡；直至2003年，公司终于开始盈利，也就是这一年，第一枚毒可乐炮弹由同一家民间机构向公司发来。“毒”可乐的标签第一次在印度曝光，造成全球轰动，当时执政的印人党政府对此反应激烈，一度停止所有可乐产品在首都市场的销售，使得可口可乐的销量在短期内销量减少一半。 一而再，再而三，毒可乐炸弹炸伤的不仅是可乐，因为其他的外资公司进入到印度都会经历各种各样的遭遇，默多克新闻集团旗下的一位香港经理告诉我，他们公司在印度曾有多家合作单位，合作的最后结果是，这些公司纷纷独立出去成为本土有实力的电视媒体，而他们这些投资者要么是收不回收入，要么得到的事是一笔算不清的烂帐。 思考题 1、为什么可口可乐公司在中国能“乐”，而在印度却乐不起来？ 2、可口可乐与东道国印度冲突的根本原因是什么？ 3、可口可乐公司所面临的问题是什么？ 4、从可口可乐在印度的遭遇中得到什么启示？企业开展全球化经营应注意什么问题？ 第一节 国际化经营的内涵、特征与动机 一、国际化经营的内涵 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营 国际化经营的发展阶段 企业发育成全球性企业经历的阶段 阶段1 二、国际化经营的动机 利用优势能力：所有权、内部、区位特定优势 为了占领日益增长的世界商品和服务市场 获取关键性战略资源 抵御和分散风险 对竞争对手进行反击 竞争优势与经营方式的选择 国际化是企业扩张需要 青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。 深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7％的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。 青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资8000万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。 企业国际化经营动机的具体分析 1、利用技术领先的地位 利用技术优势→→竞争优势 利用不同国家市场的差别，延长产品生命周期； 2、利用卓越而强大的商标名称 利用商标的价值 国内→→国外→→世界品牌→→产品扩展， 相辅相成！ 如：Haier、Chunlan、TCL、KONKA