联想国际化之痛汇编.pptVIP

联想国际化之痛 历史简介 联想集团由一群中科院的知识分子创建于1984年10月，启动资金仅20万。现今， 联想集团是一家从事个人电脑开发、制造并销售极富创新性的国际化科技公司，它由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，它的使命主要是在全球范围内提供最可靠、最安全、易用的技术产品和优质专业的服务。总部设在美国纽约，在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，其销售网络遍及世界各地，PC市场份额位居全球第三。 成长与发展 模式 市场 联想集团 联想集团 公众（HK） 33.2%（32.4%） IBM （13.4%） 联想控股 43.2%（42.2%） 机构投资者 10.2%（12.4%） 组织结构图 CEO（杨元庆） 市场系统 陈绍朋 动作系统 刘军 研发系统 贺志强 运营平台 信息产品业务群 移动通信业务群 IT 服务业务群 国际业务 其它业务 中央企划系统 刘军 中央职能系统 马雪征、王晓岩 管理平台 国际化之外部环境分析（PEST） 国际化之产业特点分析 国际化之产业价值链分析 基础结构 人力资源管理 采购管理 技术开发 原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务 利润 利润 支持活动 主体活动 计算机产生的成本与增值比例图 元件生产 整机与零件设计 服务 营销 组装 渠道 用户 元件生产 整机与零件设计 服务 营销 组装 渠道 用户 元件生产 整机与零件设计 服务 营销 组装 渠道 用户 元件生产 整机与零件设计 服务 营销 组装 渠道 用户 Lenovo Dell Intel HP 核心业务 相对优势业务 五力模型 行业内的竞争者（惠普、戴尔、宏基等） 潜在的进入者 购买者 替代产品 供应商 SWOT分析 机会 威胁 内部劣势 内部优势 市场捕捉灵敏 生产成本与运营成本的控制能力 成熟的渠道建设与控制能力 国内市场的领先优势 在3C技术领域的深入涉猎 研发能力不足 顶级人力缺乏 创新源管理 品牌知名度 国际化经验 没有核心竞争力，没有自己核心技术 其它厂商的扩张 技术的进步 PC的普及，联想可以分享这个市场 在3C领域处于起步状况下，凭借自身的技术积累有一定的作为 云计算机概念的提出 联想战略拓展分析 PC业务运营组合 高响应度 低响应度 市场特殊需求满足程度 高成本 运营成本 低成本 运营边界 A B 戴尔公司传统上选择的是图中A点，以高成本生产、高度响应的模式占领商业类用户市场，而联想在2004年以前的模式对应图中B点：全面致力于消费市场，以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。联想的创新和成就在于，它不再拘泥于定位在运营边界上的某一点，而是同时致力A和B两个点：低成本大规模的模式满足消费市场+建立定制化和灵活度更高的模式应对商用市场。他们指出，联想最后通过严谨细致的运营把R和T模式都做到了行业边界线上，即达到了A和B点，从而同时抓住了两个市场的商机。 目前，联想集团宣布将坚持双模式策略，并把这个模式继续复制到欧美及新兴市场等海外区域，以应对全球PC市场的低迷。 战略组合 国际化战略启示 立足中国市场原则。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可守，联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场,为它以后的发展打下坚实的基础。 战略突破为原则。战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点,实施国际化战略。 立足企业能力的原则。企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上,具体选择扩大市场的方式 * *