新华制药内部控制案例.doc

新华制药内部控制案例 第3章新华制药内部控制现状分析 3．1新华制药公司背景 山东新华制药股份有限公司(以下简称新华制药)分别于1996年12月和1997 年7月在香港证券交易所(H股代码0719)和深圳证券交易所(A股代码000756) 完成上市，其前身是于1943年在胶东抗日根据地成立的山东新华制药厂。新华 制药是我国重点培育的制药企业，成为医药行业中的骨干，也是是亚洲地区最大 的解热镇痛类药物生产出口基地，还是我国重要的抗感染类、心脑血管类及中枢 神经类等药物生产企业。新华制药在我国的医药以及化工行业领域占有重要地 位，拥有深刻影响力，连续多年评为我国医药行业的十佳技术创新企业。“新华 牌”商标是中国驰名商标，也是商务部重点培育并发展的出口品牌16。截止201 1 年12月31日，新华制药注册资本为4．57亿元。 新华制药是我国医药行业的领头军，拥有多项技术专利以及先进设备，近年 来发展迅速，业务集中在医药及相关方面。现在新华制药旗下有9家控股子公司， 多从事医药相关业务，具体持股比例及业务类型见下表。 3．2新华制药内部控制现状 作为中外同时上市公司，新华制药已经按照有关法律法规、财政部的《内部 会计控制规范．基本规范(试行)》和深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》 以及公司实际情况建立了内部控制制度，内容涵盖了公司内部各项经济业务、各 部门及各岗位，并且针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监 督、反馈等环节。17 3．2．1内部环境 新华制药自2008年就开始对外披露内部控制信息，甚至在国家法规尚未强 制要求对内部控制进行审计之时，就已经主动开始对外披露内部控制审计报告， 可以认为新华制药较早就建立起了内部控制的意识，这也可以对外传递良好信号 促进其公司业绩的提升。 在公司组织机构以及权责划分上，该公司建立了较完整的公司治理结构，新 华制药的组织结构设置较为合理，股东大会、董事会、监事会的设置均符合上市 公司要求，职权明确，公司组织结构见下图3．1。公司明确了各职能部门职责， 目的是使各部门之间职责明确，相互牵制。然而，这种职责的规定只是在公司章 程中进行说明，并未要求各部门为员工制定具体的员工职责说明，编制成为员工 手册并下发到每个员工。内部控制意识只是成为了管理层提出的标语，并未深入 到基层员工内部，员工对内部控制的理解局限在成文规定上，这也就造成公司内 部控制出现缺陷，企业内部上下对内部控制的重视程度不一致，内部控制制度未 能落实到业务层面。对于子公司的管控没有形成一套行之有效的管理方法。公司 制度中包括《子公司治理规定》，然而2011年内部控制重大缺陷的出现，不禁让 人们怀疑该项制度规定究竟是严格执行，还是一纸空文。 3．2．2风险评估 新华制药管理层在对外担保、重大投资方面的风险辨别能力较强。对外担保 时，认真调查被担保人的经营情况和公司信誉状况，审慎做出决策，并将担保合 同与相关资料定期与银行进行核对，督促被担保人在限定的时间内履行偿债义 务。对于重大投资，公司指定专门机构对项目的可行性、投资风险、投资回报等 事宜进行专门研究和评估，评估结果及时汇报给决策机构，由决策部门召开会议 决定是否进行对外投资，以防止投资决策失误给公司带来损失。 但是，新华制药在风险评估体系的建立尚不完善，只是针对重要的风险点提 出防范意见，还没有建立一套行之有效的风险评估办法。对于外部风险的防范公 司内部也没有相关的政策，当风险发生时，也只是片面的人为决定风险因素是否 会影响公司运营，没有专门部门或指责机构定期对公司的风险因素进行事前评 估，只在事中或事后对风险进行甄别。 3．2．3控制活动 新华制药公司在一些关键的管理活动或公司业务方面建立了较为明确的内 部控制制度。例如对成本费用核算严格实行“统一领导、定额管理、归口负责、 分级管理、逐级控制，成本费用管理中实行不相容职务分离控制并且实行定额 管理，定期对成本费用进行复核，控制成本费用，不断挖掘内部潜力，节约开支，降低成本费用，进而提高企业经济效益18。 母公司的销售管理规定按照交易金额的大小及交易性质采用不同的交易授 权，并且不同的交易额分别由本公司总经理、董事长、董事会、股东大会审批。 但是对该规定的控制活动并不足，公司内部尤其销售部门没有按规定执行，业务 授权由单人决定，没有经过第二人复核来进行风险控制。对于公司多年存在的多 头授信也未形成相关制度约束，多由人为主观性因素决定。另外，对子公司的控 制活动与母公司本身控制活动不匹配，未将自身的控制活动应用到对子公司的控 制中。 3．2．4信息与沟通 新华制药在财务上建立了先进的电算化财务系统，但是其他部门还没有建立 先进的信息沟通系统，整个公司内部更未建立一个互通的信息交流平台。各部门 之间上下级沟通较为顺