永辉生鲜连锁超市成功的经验探析.doc

永辉连锁成功的经验探析 　　自2000年开始，Metro、Wal-mart、和信家、好又多等外来大型零售企业纷纷抢滩福州市场，迅速打破了榕城商业领域的平静，本市商界从此“地震”频发。2001年底，华联商厦被整体拍卖、华榕酿成“风波”、大华都退出零售业、东百股权转让等等，忽如一夜寒风来，本土的零售业步履维艰，面临被市场淘汰的危险。这种种震荡，标志着福州商界开始进入一个重新洗牌的新阶段，面对洋超市的挑战，本土零售业的春天是否就一去不复返？耐人寻味的是，与华榕等走下坡路的现状相反，新兴的福州永辉连锁超市正以星火燎原之势抢占着越来越大的市场。作为一家已拥有8家百货业和6家生鲜食品超市的大型企业集团，永辉俨然已是取代华榕、成为本土超市新的领军角色。据析，永辉去年仅屏西、西门、黎明三个分店，年销售额就超亿元，年缴纳税费500万元以上。究竟永辉靠什么脱颖而出？它有哪些经营特色和成功经验呢？ 　　一、目标市场定位准确 　　（一）、消费者定位合理：以妇女、上班族为主要顾客群。在洋超市中，METRO是批零兼售，以批发为主，里面的商品陈列很像是一个大仓库，商品多为捆绑式、批量销售，如以一整箱、一大包为单位出售，其目标消费者是中小零售商、酒店、企事业单位和政府机关等具有集团性质的主体，顾客需有税务登记号、开户银行及其帐号等，可见，它对消费者并非来者不拒；Wal-mart也是批零兼售，但以零售业为主，顾客只需花一定的手续费办理会员卡即可，其目标顾客是具有较高收入的阶层，如经理阶层、蓝白领族等。而永辉则以家庭主妇、普通上班族为主要顾客群，经营农贸型超市，错开与洋超市的正面竞争，从而赢得自己的生存空间。 　　（二）、供应品定位对路：以生鲜、副食品为主。有调查显示，中国消费者购物最常去的地点，不是百货商店，而是菜市场，每周达5次。所以永辉一改“好又多”、“沃尔玛”等超市以日配品、服装和家店为主，兼顾生鲜品的经营模式，扬长避短，另辟蹊径，把农贸食品和服装经营作为主业，而将日配品等作为副产品，创造出了农贸超市式的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食要求。如今的永辉超市以经营餐桌食品著称，各家连锁店都开辟出近一半面积经营生鲜品，鸡鸭鱼肉、生猛海鲜、蔬菜水果、面点熟食、冷冻产品等无所不包。永辉农贸超市经营的8大类农产品共约有1300多个品种，其中，蔬菜水果约200种，海河生鲜约80种，冰鲜约100种，贝类50种，肉类70种，冻品300种，干货500种，一应俱全，这些品种比Metro还多，并不断有新品上市，吸引消费者乐此不疲地光顾永辉。 　　（三）、店址定位适中：主要在居民区，郊区（二环路）。永辉诞生的第1家超市就选在具有浓厚社区氛围的屏西，永辉超市的第12家分店——黎明货仓超市也扎营在西二环原黎明建材市场，“绕开大道走两厢”，走社区化道路，以社区为营，步步进逼，这就是永辉奉行的进攻策略。现在，市中心和各主要商业区都是寸土寸金，经营成本太高，为保住自身的价格优势，永辉选址在市场空白点的西二环、白马路、新兴开发区及郊区等，见缝插针，占领市场制高点。正是由于选址在城乡结合部，永辉黎明超市才能占地1万平方米；也只有在居民区安家落户，永辉才能得到社区居民的青睐，在福州零售业中站稳脚跟。 　　（四）、发展方向定位及时：东扩南移。永辉模式的成功也得益于它顺应了政府的发展导向，摸清了市民的生活需求。今年来，福州市政府提出了“东扩南进”的城市发展规划和“建设大市场、发展大商贸，搞活大流通”的商贸工作思路与“东繁西雅、南杂北专”的市场规划思路，据此永辉将其下的农贸超市开在了新兴开发区与城乡结合部。老百姓购物需要价廉，但更要求食品无污染，所以永辉坚决保证货架上所有的生鲜品都是无公害蔬菜、放心肉与鲜活的水产品，绝不为蝇头小利坑蒙消费者，真正让顾客买得舒心、吃的放心。“十五”期间，福州市将把目前的70多个农贸市场逐步超市化，在这方面永辉模式无疑又符合了“农改超”的趋势。“响应政府号召，杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”，也就是这样的发展定位，才能使永辉稳步扩张、发展壮大。 二、先进的物流配送体系 　　在永辉购物，你会发现这里的东西特别便宜，甚至比Metro等外来大卖场实惠。这与其市场交易费用的节约是分不开的。永辉连锁超市建立了自己的配送中心（位于鼓楼区），将分散的重复交易集中于一个部门完成，使“各分店——诸多供应商”的复杂关系，变为“配送中心——供应商”的关系；各分店间的外部关系也变为连锁企业内部之间的业务关系。这样，就大大提高了每次交易的效率，减少治理结构的成本和市场交易成本；通过纵向一体化把交易活动“内化”，以降低超市交易费用，提升规模经济效应。目前，永辉的14家超市每天将要货计划向配送中心汇总，由配送中心向供应商进货，变传统的“厂家——经销商——零售商——消费者”