“儒帅”苗圩领导魅力.docVIP

“儒帅”苗圩领导魅力 　　 　　改革创新的思维 　　 　　苗圩调任东风汽车公司之初，面对的是一个经营业绩不断下滑、问题重重的公司。经过综合分析与深入思考，苗圩认为，东风发展面临的矛盾虽多，但归根到底在于企业体制、机制落后，不能适应市场经济的新要求。“不改革就是死”。在此认识基础上，他提出了以改革统揽全局的工作思路，对东风进行大刀阔斧的改革，全面创新东风的体制机制。针对层次不清、责任不明、大锅饭严重的体制、机制弊端，他从实际出发，按照“集中调控，分散经营”的基本模式，把整个公司分区域和业务构建成若干相对独立的经营板块，直接面对市场，相应建立起三个层次公司体制。公司总部由原来的32个部门、2200多人，精简到11个部门、不足300人，职能由直接管生产经营转变为只管投资规划、财务监控、重要人事任免等。对各经营板块充分下放经营自主权，不干预其经营过程，只考核其经营结果。与此同时，改革考核、分配办法，对经营单位由主要考核成本变为主要考核利润，并与单位主要领导的业绩考核紧密挂钩，依据年度目标完成情况分别给予2~3倍工资奖励或诫免、降职等。在分配上，变三级分配为两级分配，总部只依据各二级单位的效益完成情况决定其工资总额，对个人的分配则只提供“效率优先，兼顾公平”的指导意见，具体分配完全由各单位自主进行。体制的变革和经营机制的转变，层层有效传递了市场压力，较好地解决了企业内部的责、权、利关系，极大地调动了各方面的积极性，企业活力和市场适应能力因此显著增强。 　　1999年，借“债转股”之机，东风与五家金融资产管理公司成立了多元产权的有限责任公司。“债转股”给企业带来了积极效果，但苗圩也清楚地认识到“债转股”的局限性：金融资产管理公司短期持股、“债转股”后仍都是国有成份、对公司改善经营的促进作用不太明显等等。苗圩意识到，从企业长远发展和根本要求看，必须对东风的产权制度作进一步的改革。此后，苗圩开始了其为东风寻求国际战略投资者的漫漫征途。在他的不懈努力下，2003年东风实现与日产的战略重组，东风大部分的存量资产、业务、人员??入合资公司。在合资公司层面，实现了产权多元化，建立起公司治理结构，基本建立现代企业制度，并在合资公司有效导入日产先进的管理方式，如QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）绩效考评、CFT（跨职能团队）活动等，为公司可持续发展奠定坚实的体制机制基础。 　　 2004年，苗圩又开始了将东风整体海外上市的努力，希望借此将集团层面的东风打造成一个按国际通行规则规范运行的公司。 　　 苗圩改革创新的思维还集中地体现在其高超的“资本运作”上。对于资本运作，苗圩有一个形象的说法:“用10元的资产，调动90元的资金，来做100元的事情。”围绕资本运作，苗圩频频出招：1998年还在东风最困难的时期,创造了业界广为流传的“风神模式”。当时,中央要求政府、军队、政法机关一律不许经商，所属企业必须按期脱钩。公安部所属的广州京安云豹工厂正急于转手，寻找出路。其时，东风虽有与法国雪铁龙合资建立的神龙汽车公司，但主要产品为富康系列普及型产品，在中高档公务用车领域仍是空白。经过对云豹厂的考察，发现该厂虽然资不抵债，业已停产，但前期投入建设的生产线已具雏形，冲压、焊装、涂装、总装四大工艺已基本完成，改造后可以具备组装轿车的条件。所搭载的蓝鸟轿车可以弥补东风在中高档轿车领域的短缺。在充分分析风险与收益的基础上，苗圩决定兼并收购京安云豹厂，并与台湾裕隆汽车公司合资，成立风神汽车公司。该厂的收购不是采取政府出面、无偿划拨的方式，而是完全市场化的操作，该破产的破产，该折价的折价。在进入之后，东风派遣了管理团队，整合了销售网络，并对原生产的蓝鸟3S系列轿车进行了中国化的改进设计，开发了风神II号、风神III号系列产品，使其更加符合中国人的审美观念。风神项目的启动资金只有2300万元，通过一系列的资源整合，风神的汽车产销实现了突飞猛进的增长。2000年成立当年销售2560辆，盈利5100万元；2001年销售17600辆，实现销售收入34亿元；2002年销售突破41000辆，实现销售收入92亿元，盈利达到22亿元。经过与日产合作重组后，风神已成为东风有限乘用车公司的主体。 　　苗圩在资本运作中“四两拨千斤”的事例远不止风神这一个，东风悦达起亚项目是其资本运作中又一成功案例。2002年，东风主要以技术、管理等软件进行出资，与江苏悦达投资、韩国现代起亚共同建立了东风悦达起亚汽车公司，从而实现了东风的又一次低成本扩张。东风的加盟使该公司获得了突飞猛进的发展。2003年销售超过5万辆，成为业界成长迅速的一匹“黑马”。 　　经济学家熊彼特将“企业家”的本质特征定义为“创新”，苗圩无疑是“企业家”这一群体中的一员。 　　 　　面向国际的思维