技术创新与研发战略管理--培训课件.ppt

讲师介绍 讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程： 《技术创新与研发战略管理》 《市场驱动的产品开发流程管理》 《研发项目管理》 《研发人员的考核与激励》 《研发人员职业素养》 《成功的产品经理》 华成研发咨询推荐读物 目录 当前的经济危机对我们有什么启发？ 技术创新的战略选择 技术创新的组织与团队 创新的机制与创新的文化 技术创新的流程 技术创新的激励 公司简介 定位：专注于产品创新与研发管理领域，为中国企业提供研发管理培训、咨询、IT整体解决方案 华成研发咨询： 青铜器软件：研发管理IT系统 华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 活着就好 全球金融危机的影响 对谁是危？ 对谁是机？ 有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核心优势的企业在这场全球金融风暴中才有可能活下来！ 中国的研发处于那个阶段？ 成为掌握自己命运的人 请大家思考？ 你的公司有没有掌握自己的核心价值链？ 研发和市场在您公司目前建设如何？ 在这场金融危机中受到了什么影响？ 价值分析曲线 发现的问题（某芯片公司IC设计流程图As-Is） 联系方式 曾学明 电话zengxueming@ * * * （对小组如何运作理解不一致） * （对小组如何运作理解不一致） * （对小组如何运作理解不一致） * 宝马公司采用的是PDT团队的模式 * （如：市场部、用户服务部、制造部等） * * * 1、产品平台战略最好以整体产品平台规划的形式来表现；如实施得当，产品平台战略制定的流程会促使企业提前开始技术元素的确定； * 1、ＣＢＢ的建立，路由器的平台的案例； 2、结构件的案例； 3、对市场需求的快速相应； * USA－》UK?FRANCE?ROMA?GREECE?EGYPT; CBB的案例； * 小改进、大建议是NCR提出的，创始人叫约翰.帕特德－－》如果公司里面有一件事情非要取决某一个人，那这个人就要开除； 合理化建议后续的发展是日本人发扬广大，宏基公司的合理化建议是施振荣的老婆推动的； 该有创意的地方没有创意，不该有创意的地方乱创新； * * * * * * * * * * PDT在计划阶段已经确定了Build计划，也明确Build的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下： * * 中国科学院的吴仲华在五十年代发现了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。邓小平同志七十年代到英国引进罗尔斯·罗伊斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。邓小平同志感谢英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平同志回来找到这个人，才知道这个人在“五七干校”养猪。这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有了一席之地。 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。 各职能部门的职责明确。 难于协调。 对开发流程的依赖程度相差很大。 开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。 是综合各职能部门的简单整体调配过程。 适用于所有项目。 开发流程已植根于企业文化中。 产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。 产品开发流程演变的阶段 案例分析 请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点 角色定义不清晰 缺少必要的监督控制 仅仅局限研发活动 缺少经验教训总结 没有定义与支撑流程的接口 缺少明确的阶段划分 缺乏决策的依据和评定标准 技术评审没有明确的定义 单元六、产品创新的激励 创新能力的定义 个体创新能力 创新思维能力 学习能力 实践能力 组织创新能力 组织结构 知识管理 组织文化 公司高层的创新能力如何考核 项目经理Marketing创新能力的考核 员工创新能力的考核 …… 评价公司创新能力的指标体系 创新的激励手段 对立足本职工作的创新的激励 公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖 公共技术模块的奖励（CBB） 激励的奖金池 不同发展阶段的创新的激励 英雄－－》无为而治 自发活动、非职务行为（QCC、非正式讨论、3M15%时间） 多种激励因素（工资、奖金、长期激励、荣