经典绩效管理讲座课件精选.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 口头点评案例：最后，打出2分，知道如何提高吗？知道怎样较强吗？不知道。指标设置本身就没有绩效发展的导向。 * 口头点评案例： * * * * 1，例子1：OEM产品的厂商，总经理战略很明确，制造高端产品，吸引高端客户，于是产品必须高质量，采购必须采购优质的。 采购经理：认为买的东西要便宜，结果供应不及时，材料有瑕疵，生产出现问题。 没有绩效考核，全靠开大会时总经理来强调，你要这么采购，这么采购，但是没有指标，考核去落实。全靠大会三令五申，散了会，没有指标去追着这些人，但是考核指标中却没有（优质、及时这样的指标）贯彻进去。 2，例子2：某企业生产新型产品，新空调 销售副总，谈了很多大客户，预备买他的新空调。结果发现5月份，都还没有上生产线。于是他去找生产副总，结果生产副总却很开心， 考核指标：瑕疵率，满负荷生产率；上半年指标完成都很好 就把新空调任务放到下半年去了。如果上半年做新空调，瑕疵率会高，调试会使满负荷生产率降低，所以不排，就使指标很好，自己也很开心； 财务副总也很开心，考核指标：控制财务风险，把赊账账期从60天缩短到30天，缩谁的，老客户不敢惹，把新买空调的大客户得罪了。 最后这个企业的各个部门指标完成的都很好，每个部门奖金都拿到了，但是公司的战略却没有落实，这就是战略稀释现象。 3，口述3：这种指标只能用来发奖金，督促部门完成职责 * * 1，口述1：从形式来说，指标的设定时，被考核者和上级要不要见面，部门经理要和分管总经理见面，部门经理手里有的是职责，职责他很清楚；总经理坐在这里，总经理手里有的是战略，他们在一起，半天半天谈，就能体现依托部门职责，体现企业战略的原则。 比如：部门经理看谈，说我今年要做一个大客户，要怎么样怎么样，总经理说，等等，你今天先别急着发展大客户，我们今年的目标是挖掘利润空间，不是扩张，所以呢，我要考核你的利润率。 2，口述2：很多人选指标，不考核战略贯彻，而是根据这个指标公平，因为用它发奖金，可以量化，合理，可以一目了然。但指标是否落实公司战略，而没有多想。所以，指标制定的流程也必须改革，从上往下，还是 从下往上订指标，要想落实公司战略，应该至上而下。 3，口述并点评例子：很多企业正好相反，8：30开始 先开大会，动员啊，动员完了，散会了，散会之后呢，这个经理部门长累坏了，开了我一天会，把我给折磨的，这回我回来，我该折磨你们了，注意了，这会要考核了，你们这些人啊，不许偷懒了，回去啊，都自己写自己指标，两天内给我交上来。让员工先写，员工心里想，那就写吧，一人拿张纸，写点啥啊，不知道今年的思路是什么，也不知道部门战略和公司战略是什么，写点啥呢？就从职责出发，出纳就写，拼命数钱，拼命数钱，人事就写，拼命招聘，拼命招聘，财务的人，拼命做报表，拼命做报表，每个人都拼命写了一些东西，最后各个部门每个人都拼命做了指标，有没有共同的导向性呢？ 最后大家把指标交上来，交给部门长，部门长整合整合就把指标交上去交给总经理了；总经理看了之后往往未置可否，就把部门的指标放在这里，挺好啊，既然你写了，年底就照这个来考核你了。就让部门自己订，他很盲目，肯定只能围绕职责， 所以，必须从上往下，必须是总经理和部门长，先把部门的指标订了，定的时候，对这个部门今年的工作重心是什么。这个工作重心为什么可以这样定，它支持企业未来的战略，从而确定了部门的考核内容，部门考核内容有了，放在这里，让每个在职者想，你们这些员工啊，让你结合自己的岗位职责，做什么什么事。做好了，可以有助于我们部门达成这些指标。那你要做的这些事，就是考核你的这些东西。这样，就起到了自上而下的战略贯彻作用。部门目标不明确，实现目标的策略不明确，每个岗位就会无所适从。从下往上写指标，也不是没有用，它能起到一个奖勤罚懒的作用，起到发奖金，绩效发展的作用。 * * 绩效问题解决策略 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 发展策略 管理策略 举例：某公司某员工绩效问题解决策略 知识 安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习 技能 在职训练：经常给予管理辅导和鼓励 增加其参加商业谈判的机会