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西门子内部培训资料1-西门子供应商管理 西门子供应商管理西门子供应商管理西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估西门子供应商管理最小化供应链成本在企业范围内规定了12条评估标准西门子供应商管理在第3层次的标准 必须就具体业务进行制订西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级1 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级2 西门子供应商管理供应商的发展评估必须有结果西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略西门子供应商管理简化的例子 西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持西门子供应商管理利用供应商的创造性以以便同他们一起降低成本并且提高生产力西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢西门子供应商管理7 个程序西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践西门子供应商管理克莱斯勒最佳作法节省了21亿美元 13 14 15 17 Siemens Management Institute Beijing 采购方法与工具l 供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l 供应商评估- 西门子统一的评估标准以及供应商分级- 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果 - 与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l 供应商发展在评估基础之上的与业务具体相关的供应商发展措施l 降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供应商自我答复的详细记录概括的与特别补充的确定询价的报表和- 结构- 材料- 范围确定对话伙伴确定日程在到期之后 供应统计供应日期的协调分析潜力评估以及其他 风险评估评分 风险分析- 政治上- 货币上- 地理上必要时采取下列措施供货商的拜访 部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督???复问题的解释费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商先前的供货商的职责范围  有潜力的供货商排名风险平衡之后的供货商排名将谈判的供货商任务 结果 西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价来自报价的反映和目标价格设定资源战略SS MS 来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容- 价格- 数量- 合同形式- 谈判战略的调整调整优先供货商名单供货商职责范围的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列 时间地点参与者框架谈判材料 数据合同形式 确定合同制定附件签名范围地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送- 人工 合同和分配信息 数据的更新- 价格- 供货材料 最新数据任务 结果 谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判采购目标A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作共同分析价值增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈采取改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件价格G 自用和他用的工具费用要保持较低的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库准时供货的方法减少库存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用可能时可在公司 外部进行质审唯一资源未定多种资源M 降低供应商的开发费用 最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险Q 在采购量加大时要避免依赖风险R 在需求量过为集中时要避免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展采购100 分质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴层次1 总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作服务以及支持物流战略物流系统环境合作服务以及支持满足具体的要求技术革新合作服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应