绩效管理培训二.doc

绩效管理基础 （二） 编辑：Jack.shi 2004年7月1日 黎明管理顾问有限公司 课程目录 目的 绩效管理的基础 目标管理 工作分析 关键绩效指标（KPI）的制订 绩效管理的过程 绩效计划 绩效实施和管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果的应用 绩效结果的用途 绩效改进计划 关于制定和实施绩效管理系统 一、目的： 定义和沟通对员工的期望； 提供给员工有关他们绩效的反馈； 改进员工的绩效； 将组织的目标与个人的目标联系起来； 提供对好的绩效表现的认可准则； 指导解决绩效问题； 使员工现有的工作能力得到提高； 使员工在未来的职位上得到发展； 提供与薪酬决策有关的信息； 识别培训的需求； 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出；开放沟通的行为持续贯穿绩效管理活动的全过程（员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响；期望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式衡量绩效）；绩效评估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动。 二、绩效管理的基础 （一）目标管理：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果。 不可评估 可评估 获得较高的利润 在本年末实现利润15% 提高生产部门的生产率 在不增加费用和保持现有质量水平情况下本季度生产率比上季度增长10% 保证产品的质量 产品抽查的不合格率低于千分之三 主管人员增加与下属的沟通 主管人员每周与每项个下属人员沟通时间不少于2个小时 维持电脑网络系统的稳定性 由于技术问题网络中断次数每季度不超过1次，每次能够在1小时内恢复正常 程序：预定目标（上下级共同商定）；重新审议组织结构和职责分工，明确目标责任者和协调关系；确立下级的目标（明确组织规划和目标；分目标具体、量化，便于评估；分清轻重缓急）；上级和下级就实现各项目标所需条件和目标实现后的奖惩达成协议并赋予资源配置权力；定期检查，通报进度，帮助解决困难；总结评估。 可评估的目标与不可评估的目标 （二）工作分析 1、对职位的描述是绩效管理的基础。 进行有效的绩效管理必须有清晰的职位描述；职位的特点决定了评估所采用的方式（由谁评估，多长一次，信息如何收集，何种形式评估）；职位描述是设定绩效指标的基础（对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，其工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责） 例：秘书的工作职责与关键绩效指标: 工作职责 关键绩效指标 录入、打印文件 错误率；时效性（规定时间内完成）；客户满意度。 起草文件 主管人员满意度；独立性（是否需主管修改和指导）。 安排旅程 时效性和准确性；客户满意度。 安排会议 会前准备是否周到；会议过程中突发问题的处理。 2、工作分析结果的使用：工作职责和任务；各项职责和任务所占的比重（确定评估权重）；与组织内外其他部门和人员的关联关系。 3、收集职位描述信息的要领 准确使用描述行为的动词（不用：负责、管理等动词）：规范方式为“动词”+“宾语”，如：录入、打印文件；提供解决客户问题的建议； 弄清工作行为的增值产出是什么，输出方向怎样。如秘书打印文件的产出是准确无误的电子文件以及清晰的打印稿，输出对象是文件原稿提供者 三、关键绩效指标（KPI）的设定 1、定义：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。或者可以说关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系。 体现了对组织目标有增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可进行工作期望、工作表现和未来发展等方向的沟通。 即达到以下要求：关于团队以及团队成员的增值工作产出列表；针对每一项工作产出的绩效指标和标准；各项增值产出的相对重要性等级；追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体实际表现与要求的绩效标准相对照。 2、设定程序： （1）确定工作产出：（首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标） 原则：增值产出、客户导向、结果优先（如最终结果难以确定，可采用过程中的关键行为，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量）、设定权重（如总经理秘书的工作中为总经理起草公文的重要性程度权重相对较高） 工具：客户关系示意图 （2）建立评估指标： 指标类型：数量、质量、成本、时限； 原则：具体、可度量、可实现、现实（可证明、可观察）、有时限 如：产品创新性：性能上提供对手没有的3种以上功能，至少设计3种以上不同外观款式； 会议之前准备好一切设施：会议过程中无需为寻找或合理必要设施使会议中断，避免使用“尽快”、“较快”等不清晰的时间概念。 （3）设定评估标准：做得怎样，完成多少 对于非数量化的绩效