华北集团组织构架.pptVIP

华北集团组织构架及管控流程 目录 集团本部的组织结构及岗位设置 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及子公司治理结构 集团的管理流程 集团人力资源管理体系 华北集团组织结构（现阶段短期过渡期） 华北集团组织结构 华北集团财务管理中心结构 华北集团行政管理中心结构 华北集团运营管理中心结构 华北集团市场管理中心结构 华北集团子公司结构 为适应集团阶段管理模式的转变，在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会 总裁 投资委员会的职能，构成、审查项目范围 集团在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目 投资委员会的运作方式 业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事长批准 由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议 业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事长提出专家委员的调整建议 业务拓展部是投资委员会的工作机构 预算委员会的构成及运作方式 集团本部四个方面的管理功能 对下属企业的管理目标及重点 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 集团的管理重点和管理深度 集团下属公司中、高层的任用方式及职责 集团下属中、高层的绩效评价及报酬原则 执行总裁 核心管理流程体系 管理流程集团各部门参与度 集团核心管理流程清单 战略管理流程 集团本部 指标管理型企业（房地产）） 扶持型企业（小额） 培育型企业（科技服务创新业） 效益监控型企业（制造业) ） 投资管理流程 集团业务 子公司－限额以上 子公司－限额以下 以集团发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能。 集团本部人力资源管理的功能定位 战略性的人力资源管理 人力资源战略的价值取向及目标 核心岗位的人员配置与培养 对中层管理人员的绩效评价 绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程 集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的360度考评法 子公司负责人的绩效指标体系 集团绩效管理指标制定的原则 财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部 非财务指标主要来源于流程的控制点 集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标 指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观 指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的 为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本设计不涉及内部客户面的指标 负责子公司人的综合评价表 控股企业负责人的综合评价表（续） 控股企业负责人的综合评价表（续） 绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构 领导绩效管理的实施过程 集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别 为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入 员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定 员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体绩效情况有关 下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则 第三方评价 随机的抽样调查检测集团的公众形象 公众对集团形象的认知 建立良好的企业和品牌形象 客户方面 　 (实际管理费用/预算管理费用)*100% 管理费用预算达成率 成本控制 Pn: n板块预期利润 Pn’: n板块实际利润 （P1-P1）/P1，（Pn-Pn）/Pn 关键板块净利润优化 An: n板块预算的投资，An’: n板块实际投资　 （A1-A1）/A1，（An-An）/An 关键板块投资优化 优化板块结构 　 是或否有短期负债用做长期投资 是否有短期负债用做长期投资 　 负债/资产 资产负债率 控制合理的财务结构 （税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100% 净利润增长率 提高企业的盈利水平 税后净利润/所有者权益 * 100% 净资产回报率 提高企业的净资产回报率 财务方面 备注 指标定义/公式 关键绩效指标 关键成功因素 方面 集团本部的绩效指标—财务和客户面 按流程严格审批重大投资项目 预算管理达到预期标准 完善预算管理的组织及流程体系并实施 实施预算管理 是否定期提交板块运营状况的报告 定期完成板块运营状况分析报告 加强对控股公司的运营管理 信息系统构建计划完成情况 按计划构架集团信息系统 构建集团信息系统 　 到位的员工数量/公司空缺数*100